Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Главная | Менеджмент качества | Наши публикации по теме «Менеджмент качества» | Практическое руководство для специалистов по СМК (проект с издательством Форум Медиа)
Построение процессной модели СМК
он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает
поверх барьеров, существующих между подразделениями компании.
Реинжиниринг предполагает перенос акцентов внутрифирменного
менеджмента с пооперационной специализацией по подразделениям на
межфункциональные, междепартаментские бизнес-процессы, ориентированные на
клиентов. Процессы, локализующиеся внутри подразделений и имеющие своего
внутреннего потребителя, тоже должны быть определены, что, безусловно,
улучшает общую организацию деятельности, но они не так  критичны для успешной
реализации «процессного подхода».
Именно выделение в качестве основного объекта управления «сквозных
процессов» и формирование института их владельцев является сутью процессной
модели управления. Такое выделение позволяет предприятию гибко реагировать на
информацию, полученную от рынка, причем, таким образом, что сигнал,
поступивший, скажем, со стороны отдела продаж, тут же обрабатывается всей
системой.
Большинство предприятий имеет несколько продуктовых линий (product lines)
и, соответственно, несколько групп потребителей с отличающимися требованиями.
Используются общие специализированные ресурсы предприятия (люди,
оборудование), которые сгруппированы по функциональным областям -
подразделениям, имеющим свои интересы и критерии оценки эффективности их
деятельности. Такая специализация способствует росту производительности, но
принципиально не учитывает специфику требований каждой из групп клиентов.
Только подход, основанный на выделении межфункциональных
горизонтальных структур, который позволяет предприятию «восстановить
разорванные связи» с конкретными потребителями, может быть назван процессным.
Только он позволяет наилучшим образом удовлетворить на насыщенном рынке их
постоянно изменяющиеся потребности, создавая компании сильные конкурентные
преимущества.
При переходе компании к ориентации на процессы  становится исключительно
важной роль «владельца процесса», в некоторых фирмах используют наименование
куратор процесса. Эта роль адекватна роли руководителя проекта (Главного
конструктора) в проектных организациях. «Владелец процесса» - лицо, назначаемое
высшим руководством организации и только ему подотчетное (здесь и далее
имеются виду «владельцы» интегрированных межфункциональных процессов,
связанных с внешними выходами организации).
Т. е. в результате на предприятии вводится матричная структура управления в
разрезе двух векторов – во-первых, это функциональные подразделения, которые
выступают в качестве «центров управления ресурсами», а, во-вторых, это
реализуемые «сквозные» процессы, которые эти ресурсы используют. Это
действительно сложная модель, но кто говорил, что реальное процессное
управление – это просто!
Когда речь идет об управлении процессом со стороны его владельца, надо
также понимать, что виды деятельности, связанные с процессом, делятся на две
основные части: 
технология выполнения процесса (способ выполнения деятельности)
система менеджмента процесса (способ управления деятельностью). 
Причем, управление, в свою очередь, также делится на две части:
организация процесса (первоочередная задача владельца процесса)
оперативная координация его выполнения (зона ответственности линейных
менеджеров). 
Т. е. роль владельца процесса, по крайней мере, на первых порах – это роль
конструктора процесса, который работает по циклу PDCA. «Деминга – Шухарта» 
Хорошо сконструированный и отлаженный процесс, параметры которого не
выходят за предельные границы, должен протекать по заданному алгоритму и не
нуждаться в оперативном управлении со стороны владельца процесса или высшего
руководства. В случае необходимости (при недостаточно хорошо спроектированных
процессах или их конфликте за ограниченные ресурсы) координацию осуществляет
линейный менеджер или руководитель функционального подразделения.
Роль
владельцев
процессов
Первая страницаПредыдущая страница Следующая страницаПоследняя страница Страница: Открыть указанную страницу из 18
Скачать документ в формате «Adobe Acrobat» Скачать документ в формате «Adobe Acrobat»
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”