Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Главная | Менеджмент качества | Наши публикации по теме «Менеджмент качества» | Практическое руководство для специалистов по СМК (проект с издательством Форум Медиа)
Построение процессной модели СМК
При внедрении процессного правления обязательно встанет вопрос о  балансе
интересов владельцев процессов и руководителей тех служб, через которые
проходит «сквозной межфункциональный процесс».  Прежде всего, очень важно в
модели установить границы ответственности и формализовать отношения
владельца процесса и руководителей функциональных подразделений, через
которые протекает процесс. Причем во многом эти отношения обусловлены
показателями, которыми оценивается деятельность каждого из них: владелец
процесса, главным образом, отвечает за показатели результативности процессов, а
функциональный руководитель – за эффективность использования ресурсов. Выбор
значений этих показателей – это поиск оптимального соотношения между
результативностью процессов и эффективностью использования ресурсов.
Эти значения должны обеспечивать минимизацию суммарных затрат при
максимальном соблюдении уровня качества, требуемого клиентоориентированными
процессами. Причем, обязательно с учетом стратегической значимости каждого из
них.
Если существует стратегическая значимость процессов, то необходимо
задействовать еще один контур управления - стратегический. Именно на нем и
определяется система  необходимых процессов, расставляются их приоритеты. То
есть в процессной компании необходимо на регулярной основе производить
«стратегическое позиционирование», выработку стратегической концепции
деятельности, продуктовой стратегии, выбор ключевых бизнес-процессов  и т.п. Все
то, чем занимается стратегический менеджмент.
Связь этого уровня с операционным, процессным может осуществляться через
такую эффективную модель целеполагания, как Balanced Scorecard (BSC), которую
обязательно надо интегрировать с процессным подходом. Все современные
технологии управления, как правило, не противоречат, а дополняют друг друга,
выражая некое веяние времени или общую парадигму менеджмента в данный
период. Поэтому странно выглядит, когда при целеполагании с применением
системы BSC занимаются установкой целей для подразделений, а не процессов,
посредством которых и реализуется деятельность.
В целом, стратегическую концепцию деятельности при использовании
процессного управления можно выразить следующей формулой – «будучи большим, 
работать как малое». Т. е. процессный подход позволяет сочетать
производственные (или шире – ресурсные) возможности большого предприятия с
гибкостью и качеством обслуживания целевых групп клиентов, присущих малому.
Такое потенциальное превосходство «процессного подхода» над
традиционным способом ведения дел может реализоваться, если привязать
организационную структуру компании и всю ее деятельность к сквозным бизнес-
процессам. Приведем довольно часто цитируемое мнение известного аналитика Г.
Остерлоха  «в процессной компании должно быть реализовано подчинение
структуры процессам, а процессов стратегии». Это значит, что сначала надо
выстроить стратегию, т. е. сформировать видение будущего компании и определить
его стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы
каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели, и лишь после
этого формировать оргструктуру предприятия, которая бы обеспечивала
эффективное исполнение бизнес-процессов. И инструментом проектирование такой
компании является бизнес-моделирование обеспечивающее создания системы
ясных «управленческих чертежей организации бизнеса».
При управлении «сквозным процессом», в котором задействованы десятки, а
иногда и сотни людей, мы должны оставить в стороне такие правила, как уровень
управляемости – «не более трех - семи подчиненных, с которыми может общаться
вышестоящий руководитель» и т. п.  Руководитель теперь не должен 
непосредственно общаться и не должен удерживать в голове, что делает каждый из
участников процесса. Он должен иметь в документах точную картину этого
процесса, а затем выстраивать его,  постоянно улучшать организацию этого
процесса. 
Вывод очевиден – для поддержки такой модели управления необходима
документированность процессов и менеджмента в целом. Вообще, менеджмент
Связь
процессов со
стратегией
Новая роль
Руководителя
Первая страницаПредыдущая страница Следующая страницаПоследняя страница Страница: Открыть указанную страницу из 18
Скачать документ в формате «Adobe Acrobat» Скачать документ в формате «Adobe Acrobat»
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”