Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Общие концепции современного менеджмента
Методологии бизнес-инжиниринга и бизнес-моделирования
Стратегическое управление
Организационное проектирование. Управление процессами и проектами.
Организационная культура и организационное поведение. Управление персоналом.
Логистика и управление производством
Финансовый менеджмент. Управленческий учет, бюджетирование.
Современный маркетинг
Менеджмент качества
Менеджмент знаний
Информационные технологии
Управленческий консалтинг
Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Менеджмент - это искусство, опирающееся на владение точными инструментами. Как изменяются в наше время инструменты и методы управления? Узнайте об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | Библиотека избранных статей по менеджменту | Информационные технологии

С чего начинается автоматизация?

Тришанков Л.

Похоже, никто из руководителей уже не сомневается в необходимости автоматизации процесса управления предприятием. Но для чего это нужно и что подстерегает компанию на пути информатизации бизнеса, четко представляет себе далеко не каждый.

Компьютер - не автомобиль.

Хотя прошло уже более 10 лет с тех пор, как нас накрыло первой волной автоматизации с помощью так называемых персоналок, ошибки на этапе закупки оборудования нередки и могут привести к неприятным последствиям. Причины таких ошибок - неправильная последовательность действий и некоторые, укоренившиеся в среде руководителей заблуждения, которыми активно пользуются для извлечения выгоды поставщики оборудования, а иногда и люди из окружения директора.

Происходит это обычно так. Директор вынашивает планы автоматизации своего предприятия. Информация об этих планах просачивается сквозь дубовые двери директорского кабинета и попадает к заинтересованным лицам - продавцам техники, и вскоре те появляются в приемной директора. Их цель - убедить руководителя в необходимости закупки компьютеров, серверов, сетевого оборудования, принтеров и многого другого вплоть до устройств I бесперебойного питания и резервного копирования данных. На своем высокопрофессиональном языке они называют все это "железом", которому, чтобы работать, кроме электричества из розетки, нужен еще и "софт". При этом они с важным видом говорят: "Мы не просто продавцы, мы системные интеграторы. Мы не только продадим вам компьютеры, но и установим на них операционные системы, офисные пакеты, антивирусные программы. Мы заставим все это работать вместе, построим на вашем предприятии сеть".

Закупка и установка "железа" - последний этап любого проекта по созданию информационных систем.

Директору, еще не понявшему до конца, что именно он будет делать с этой сетью, пакетами и компьютерами, уже нужно сделать непростой выбор: между западным и отечественным оборудованием, между разными поставщиками, между самыми современными машинами (например, с процессором Pentium IV, большой памятью, лазерными дисководами, сетевыми, звуковыми картами, графическими акселераторами и т. п.) или поскромнее (скажем, Pentium III, необходимый минимум памяти и дисков, сетевая карта - и все).

"Ну что тут непонятного, - торопит системный интегратор, - это как с покупкой автомобиля: современное и импортное дороже, вчерашнее и российское дешевле". И, правда, цена вроде нормальная, у других дороже. Чего тут думать, берем. Купим программы - вон, сколько их рекламируется! - установим и будем работать еще успешнее, чем вчера.

Стоп, стоп. Error! При таком подходе более половины денег будет потрачено напрасно. Почему? Да потому что компьютеры (штук 50 на общую сумму около $40 тыс.), скорее всего, постоят пару месяцев в коробках и будут расставлены по столам управленцев, которые начнут пользоваться ими как печатными машинками и делать несложные расчеты с помощью электронных таблиц. Через полгода директор поймет, что ничего особенного не изменилось, никакой "автоматизации" не произошло. Начальнику отдела информационных технологий или отдела АСУ (если такового нет, то самое его время создать) будет поручено "решить вопрос". Этот начальник, разбирающийся, как правило, в программировании и операционных системах, в лучшем случае начнет с внедрения электронной почты, затем займется автоматизацией бухгалтерии (10 рабочих мест) и через 10-12 месяцев так или иначе эту задачу решит.

Конечно, это очень общий сценарий, причем не самый пессимистичный - ведь бухгалтерия могла остаться и неавтоматизированной. Где же тут, скажете вы, потеря денег? Давайте считать. Полезное использование компьютеров началось через 18 месяцев после покупки, и к этому сроку только для 20% от их числа нашлось применение. Ну ладно, с учетом того, что электронная почта пусть через 8-9 месяцев, но все же появилась и ею пользуется примерно половина "автоматизированных" сотрудников, а также того, что счета и договора теперь оформляются на типовых электронных бланках и выглядят красиво, будем считать, что с пользой для дела работает примерно половина компьютеров.

Спросите себя: стали бы вы тратить такие средства только для того, чтобы в компании появилась электронная почта, ваши сотрудники освоили офисные приложения и стали более конкурентоспособными на рынке труда?

К тому же оставшаяся не у дел вторая половина закупленного оборудования - далеко не все ваши убытки. Новый автомобиль, простояв без дела в гараже 18 месяцев, остается практически таким же ценным объектом (во всяком случае, в нашей стране), а вот компьютер за это время потеряет, по крайней мере, половину своей стоимости. Компьютеры стремительно дешевеют. Почему так происходит - разговор особый, но вот уже несколько десятилетий действует закон Мура, согласно которому каждые полтора года тактовая частота процессоров удваивается (тактовая частота для компьютера - это примерно то же, что скорость для автомобиля). Это означает, что, отложив покупку на 18 месяцев, мы за те же деньги сможем купить уже совершенно иной компьютер - более быстрый (с удвоенной тактовой частотой), с гораздо более емкой памятью.

Трудно сказать, будет ли спустя 18 месяцев в продаже тот компьютер, что мы сейчас купили, и если да, сколько он будет стоить - полцены или меньше, - но вот продать его мы точно не сможем дороже, чем за 30% от сегодняшней цены. Потому что такие компьютеры станут мало кому нужны. Они устареют. Вывод: "железо" нужно приобретать, четко представляя, для каких целей и как его использовать, и лишь незадолго до того, как включить его в работу.

Как же оценить стоимость автоматизации предприятия, определить, сколько времени потребуется на ее здание информационных систем и ввод их в эксплуатацию, как долго прослужит система, во что обойдется ее техническая поддержка, каков, наконец, допустимый риск неудачи? Здесь больше вопросов, чем ответов. И у меня нет готовых ответов.

Неплохо бы ориентироваться на какие-то нормы. У нас принято во многих вопросах руководствоваться "опытом западных стран". Действительно, "у них" есть такие нормы. Откуда они берутся? Специализированные исследовательские агентства, такие как IDC, Gartner, изучают опыт автоматизации компаний - лидеров в своих отраслях и продают соответствующие отчеты своим заказчикам - компаниям, планирующим построить/модернизировать информационные системы. Конкуренция вынуждает компании не просто достигать "оправданных" результатов в автоматизации, но и следить за тем, как обстоят дела в этом плане у конкурентов. Информация о том, и сколько тратит и каких результатов добивается, "у них" более доступна; многое можно узнать из публикуемой бухгалтерской отчетности компаний.

Остальную, не предназначенную для посторонних глаз, информацию исследовательские компании "добывают" - спрос рождает предложение.

Наши предприятия тоже могут покупать эти отчеты, но "их" цифры к нашим условиям мало применимы. Впрочем, полюбопытствовать "что почем" для общего развития не помешает, тем более что примерные соотношения затрат на информационные технологии известны. Так, если "их" банки тратят на ИТ в 20 раз больше (относительно своих доходов), чем сельскохозяйственные предприятия, то можно ожидать похожих соотношений и у нас. В журнале "Директор ИС" (№ 9/1999 г.) приведены результаты исследования под экспрессивным названием "Хаос" фирмы Standish Group: 84% ИТ-проектов "оканчиваются сорванными сроками, превышением бюджета или вовсе ничем". Понятно, что если риск неудачи ИТ-проектов "у них" так велик, то у нас он может быть только больше. Вот почему нельзя приобретать услуги по построению информационных систем так же, как компьютеры - где дешевле. (О том, как правильно это делать, разговор особый.)

Есть некоторые цифры-ориентиры и по российскому рынку. Например, по данным исследовательской компании ЮС, в России затраты на информационные технологии в 1999 г. составили 0,5% от внутреннего валового продукта (ВВП), тогда как в странах - лидерах по затратам на ИТ этот показатель на порядок выше - 4,6% (Швеция) и 4,5% (США).

С чего начать, чтобы избежать ошибок

Теперь вы знаете, чего не следует делать в начале автоматизации, вооружились статистическими выкладками, чтобы не переборщить с затратами. Пора поговорить о том, с чего лучше начать, чтобы избежать ошибок Готовых рецептов здесь тоже, конечно, нет, зато есть некоторые основные принципы, которых, как и во многих других инвестиционных проектах, следует придерживаться.

Определите цели автоматизации. Это нужно сделать в первую очередь - определить цели проекта, чтобы четко понимать, чего вы собираетесь достичь с помощью информационных технологий.

Как известно, цели бывают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, их характер зависит и от профиля предприятия

  • Например, для торговой компании целью автоматизации может стать сведение к минимуму числа отказов покупателям из-за отсутствия нужного товара, уменьшение и точное выполнение сроков поставки заказов, поддержание привлекательных для покупателя цен. Возможные цели производственной компании - переход от крупносерийного изготовления продукции к мелкосерийному и производству по заказам, уменьшение промежутка времени от принятия заказа до выпуска готовой продукции.

Однако есть немало целей автоматизации, за которые бороться не стоит. Приведу классический пример.

  • Вновь назначенный вице-президент банка, отвечающий за информационные технологии, обнаружил, что в банке функционируют две информационные системы, не связанные между собой в реальном времени: одна обслуживает клиентские счета и регистрирует проводимые в офисах банка операции клиентов, другая обслуживает банкоматы, с помощью которых клиенты обналичивают деньги с тех же самых своих счетов. Выяснилось, что клиент может, закрыв счет в офисе банка, в течение двух часов через банкомат повторно получить остаток денег по пластиковой карте. Вице-президент распорядился устранить такую возможность и потребовал оценить стоимость предстоящих работ. Оказалось, что объединение двух систем для работы в реальном времени обойдется в $150 тыс. плюс $70 тыс. ежегодно на обслуживание этого решения. В результате оставили все "как есть", потому что потери банка от неправомерных действий клиентов составляли всего $30 тыс. в год.

Выберите приоритеты. Соотношение краткосрочных и перспективных целей должно быть оптимальным. Предположим, вы намерены построить комплексную систему, охватывающую бухгалтерский учет, сбыт, управленческий учет, управление производством и многое другое. Чтобы получить такую систему, ее надо проектировать и строить как комплексную. Процесс этот длительный, а насущные задачи приходится решать сегодня. Например, нужно решить: строить ли временную систему для автоматизации бухгалтерского учета или подождать, когда вступит в строй соответствующий участок комплексной системы, а пока делать все "на пальцах"? Ответ не очевиден. Иногда временная система оказывается не такой уж временной и может проработать несколько лет. Тогда не следует ждать ввода в эксплуатацию комплексной системы. Без временной системы не обойтись.

Очень важно точно очертить круг задач, которые предстоит решать с помощью информационных технологий. В случае ошибки выделенные средства и ресурсы будут потрачены неэффективно.

Стремитесь к цели, которую можно достичь.

Тема определения целей заслуживает отдельной статьи. Пока же важно понять, что эти цели должны быть достижимы именно для вашего предприятия. Это означает следующее:

  • руководитель готов к переменам, ведь переход на информационные технологии решения стратегически важных задач подразумевает значительные изменения в работе компании;
  • результат автоматизации оправдает затраты на достижение цели;
  • цель не устареет к моменту ее достижения;
  • нет явно выраженных факторов риска, обрекающих проект на неудачу;
  • в проектируемые системы заложена возможность развития вслед за возникающими потребностями;
  • стоимость владения информационными системами с учетом стоимости поддержки и обновления известна заранее и не превышает возможностей предприятия;
  • предполагаемый срок полезного использования информационных систем достаточно длительный.

Поговорим об этом подробнее.

Готовьтесь к переменам. Очень важно личное участие руководителя в проекте. Если хотите достичь нужных для компании результатов, добиться преимущества над конкурентами, то не рассматривайте свой бизнес отдельно от автоматизации. Невозможно взять компанию "как она есть" и "просто добавить автоматизацию". Компания, активно применяющая информационные технологии, мало похожа на компанию, которая этого не делает, Поэтому если вы решили активно использовать ИТ, значит, предстоит внести значительные изменения в основную деятельность компании, в само устройство вашего бизнеса. Поручить это дело первое лицо компании никому не может. Руководитель должен играть первую роль в реорганизации компании. "Фактор руководителя" становится основной причиной провала многих ИТ-проектов. Если руководитель занимается своими делами, а "автоматизаторы" - своими, то никаких значительных реформ в компании не произойдет.

Другое дело, если вы хотите решить локальную задачу, например "умиротворить" главного бухгалтера, твердящего о проблемах в своем ведомстве. Выделите ему средства, пусть он там автоматизируется, а вы спокойно займитесь действительно важными делами.

Затраты на достижение цели требуют оправдания. Система управления продажами позволяет увеличить оборачиваемость склада, сократить срок погашения дебиторской задолженности, свести на нет пересортицу на складе, сократить потери от списания просроченного товара, уменьшить пробег автотранспорта, число работников отдела сбыта....

Вы готовы заплатить за это $15 тыс.? А $50 тыс.? А $100 тыс.? А как насчет $200 тыс. или, скажем, $500 тыс.?

Неплохо бы как можно точнее знать, каков будет выигрыш от построения системы, чтобы понять, сколько вы готовы на нее потратить.

Цель с учетом "Срока годности"

В современном бизнесе все так быстро меняется - появляются новые нормативные акты, новые продукты и технологии, изменяется рыночная конъюнктура, на российский рынок приходят гиганты мирового капитала. И вашей компании нужно интенсивно развиваться вслед за меняющейся обстановкой, а иногда и опережая ее. Например, серьезно занимаясь оптовой торговлей, нельзя строить информационную систему, не принимая в расчет вероятность того, что года через два вы откроете филиалы в разных городах, раскинете сеть розничных магазинов, заведете службу доставки. Чтобы в момент открытия филиалов не выяснилось, что введенная недавно в эксплуатацию система не рассчитана на распределенную работу, не позволяет поддерживать нескольких юридических лиц, планировать распределение и доставку товаров по регионам. Если систему нельзя наращивать, а нужно строить заново, значит, в самом начале, при проектировании системы, неправильно выбраны цели. Они устарели к моменту запуска системы в эксплуатацию.

Факторам риска нужен учет

Оценка риска неудачи проекта - сложная задача, но иногда "невооруженным взглядом" видно, что проект "обречен".

Например, подрядчики предлагают сделать полный объем работ за шесть месяцев и просят $50 тыс. Это в два раза дешевле и в полтора раза быстрее, чем предлагают их конкуренты. Вы не должны им верить, если у них нет успешно выполненных проектов. Но даже если такие проекты есть, нелишне вспомнить, что большинство ИТ-проектов выходят за рамки сроков и стоимости.

Вот несколько типичных причин, из-за которых "рушатся" ИТ-проекты.

Человеческий фактор:

  • неготовность руководителя ("директорский фактор");
  • недостаточная заинтересованность основных подразделений;
  • незаинтересованность ИТ-специалистов предприятия;
  • смена в ходе работ руководителя проекта и других его участников (текучесть кадров).
  • Управленческий фактор:

  • плохая организация работы над проектом, отсутствие четкого плана-графика;
  • недооценка масштабов проекта;
  • неоправданное разрастание проекта в ходе его реализации (постоянное изменение, добавление требований основными подразделениями);
  • перерасход времени и денежных средств.
  • Как ни странно, внешние факторы риска (низкое качество программного обеспечения, услуг) нечасто становятся причинами неудач. Основной риск заключается в неготовности самого предприятия к подобным проектам.

    Ит-Системы: срок "годности" ограничен

    Мы уже говорили о том, как быстро морально устаревают компьютеры. То же можно сказать и о программных продуктах. Еще недавно подавляющее большинство предприятий использовало Nowell Netware в качестве сетевой операционной системы, а сейчас уже трудно найти компанию, использующую этот продукт. Сколько прослужит система, в которую вы вложили $150 тыс., прежде чем придет пора затевать новый - большой проект"? 10 лет? А если всего 5 лет? А если 3 года? А если год? Нужно оценить срок "годности" системы с точностью до одного-двух лет, иначе потребность в новых больших инвестициях может возникнуть до того, как амортизированы старые.

    Какие соображения следует принимать при этом в расчет? Самые разные - технические, правовые, основанные на бизнес-логике и т. п. Например, если бухгалтерская программа не позволяет назначать произвольные номера бухгалтерских счетов, а работает только с номерами, заложенными разработчиком (сейчас, наверное, уже нет таких программ), то срок использования этой программы - до введения в действие нового плана счетов. Если сегодня в системе работают 100 пользователей, а она рассчитана максимум на 150, то срок "годности" системы закончится с появлением 151-го пользователя. Если программное обеспечение не сертифицировано, то с ним нельзя будет работать при введении обязательной сертификации.

    Невозможно точно предсказать, когда возникнут условия, которые ограничат возможности информационных систем, но нужно стараться все предусмотреть.

    Проект закончен. О покое забудьте

    Вы получили заказанную систему. Вы очень довольны - испытания показали, что она работает "как надо". Казалось бы, результат достигнут. Конец проекта. Можно подвести итоги, подсчитать фактические затраты на проект и расслабиться - пусть оно все само работает, контролирует и выдает рекомендации...

    То, что произойдет дальше, иногда может стать для вас полной неожиданностью.

    Если использовано готовое программное обеспечение, выпускаемое большим тиражом, вскоре может оказаться, что планы разработчика по развитию продукта вас совершенно не устраивают. Прислушаться к вашему мнению он не желает, исходные коды своих программ предоставлять отказывается. Вам остается только сменить программный продукт.

    Если программное обеспечение разработано под заказ вашего предприятия, то вскоре выяснится, что по поводу любого изменения придется обращаться к разработчику программного продукта, и так будет всегда. Причем это еще не самый плохой случай. Хуже, когда по окончании проекта разработчик расформировал команду и более не намерен помогать вам в развитии программного продукта. Поэтому в договоре следует предусмотреть этап передачи технологий специалистам вашего предприятия.

    Если вы наняли людей в штат для разработки необходимого программного обеспечения, то вскоре, не исключено, окажется, что они не намерены поддерживать его всю оставшуюся жизнь, и собираются уволиться. Нужно продумать мотивацию этих специалистов, не полагаться в таком деле на одного человека и обязательно разработать технологию передачи знаний от одного специалиста к другому, а также проследить, чтобы кроме самого программного продукта была и соответствующая документация.

    Ждем ваших звонков:
    +7 (812) 6703162
    191015, Россия, Санкт-Петербург,
    Фуражный пер., д.3
    © 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
    Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
    admin@bigc.ru www.bigc.ru  
      Рейтинг@Mail.ru
    Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
    © 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”