Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Общие концепции современного менеджмента
Методологии бизнес-инжиниринга и бизнес-моделирования
Стратегическое управление
Организационное проектирование. Управление процессами и проектами.
Организационная культура и организационное поведение. Управление персоналом.
Логистика и управление производством
Финансовый менеджмент. Управленческий учет, бюджетирование.
Современный маркетинг
Менеджмент качества
Менеджмент знаний
Информационные технологии
Управленческий консалтинг
Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Новые организационные технологии: организационное проектирование в условиях постоянных изменений. Как это делают сегодня? Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | Библиотека избранных статей по менеджменту | Информационные технологии

Современные стандарты управления в России — II

Современные стандарты управления в России (II часть): переход от BPI-уровня «Хаос» к BPI-уровню «Контроль» на базе ERP-системы

Ирина Балахонова, Сергей Волчков, ООО «Центр информационных технологий „Платон“»

Вопрос: Что такое ERP-система?
Ответ: Вы знаете программу «1С»? ERP-система — то же
самое, что и «1С», только за миллион долларов.
Из разговора тех, кто «внедрил» у себя ERP-систему,
с теми, кто собирается внедрять.

Эпиграф статьи можно было бы рассматривать как анекдот, если бы данная ситуация не повторялась на российских предприятиях. Из всей богатой функциональности, имеющейся в ERP-системе [8], в первую очередь внедряются модули «Управление финансами» (в том числе и модуль «Зарплата»), а также модули «Бухгалтерский учет» («Главная книга», «Основные средства» и т. д.) — та функциональность, которая хорошо проработана в программе «1С» (стоимостью на несколько порядков ниже, чем любая ERP-система). И, как правило, внедрение «производственных модулей» и «модулей планирования» отодвигается на неопределенную перспективу, которая никак не наступает на данных предприятиях. Использовать ERP-систему в качестве «бухгалтерской системы» — все равно, что стрелять из пушки по воробьям: и дорого, и трудно попасть. Почему же российские предприятия (и не только) оказываются в данной ситуации? Ответ на этот вопрос, по мнению авторов, — выбор предприятием пути наименьшего сопротивления, когда внедряется то, что лучше формализовано и что, следовательно, легче внедрить (более подробный анализ причин см. в [1]). «Внешние IT-консультанты», которые помогают предприятию внедрить ERP-систему, виноваты в таком подходе в последнюю очередь.

Предприятие, не определив «вектор развития», не идентифицировав состояние «управления бизнес-процессами», не в силах обозначить ключевые процессы, выделение которых позволяет распутать существующий на предприятии клубок проблем. Внедрение ERP-системы наглядно демонстрирует «цену пренебрежения» выделения ключевых процессов, без которого, по мнению авторов, невозможно «наладить» непрерывное совершенствование деятельности предприятия.

В данной статье авторы более подробно останавливаются на этапах Business Process Improvement (далее — BPI) в продолжение статьи «Использование современных стандартов управления предприятиями (MRP II, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI)», где особое значение отводится первому этапу BPI (переход от BPI-уровня «Хаос» к BPI-уровню «Контроль»), в рамках которого предлагается набор ключевых процессов и критерии их оценки.

1. Составляющие перехода на вышестоящий уровень BPI

В основу перехода предприятия с одного уровня BPI (улучшение бизнес-процессов) на вышестоящий [5] положено предварительное моделирование бизнес-процессов и внедрение новой бизнес-модели в практику.

Переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование:

  1. набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI(именуемых в дальнейшем ключевыми процессами (КП));
  2. общих принципов процессов, определяющих, каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);
  3. технологию реализации цикла BPI:
    • использование определенного набора методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы менеджмента качества;
    • информационных технологий (ERP-система).

Достижение всех целей в рамках КП для заданного уровня BPI определяет соответствие предприятия данному уровню. Если хотя бы одна цель хотя бы одного КП для уровня BPI не достигнута, то предприятие не может соответствовать данному уровню BPI. Все КП нижних уровней BPI присутствуют на более высших уровнях BPI, но с более детальными к ним требованиями.

КП можно разбить на 3 категории: управляющие, организационные и обеспечивающие (см. таблицу 1). Методика BPI не акцентирует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному циклу готовой продукции (ГП); выделяются только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответствовать ключевым процессам.

Таблица 1. Разбиение КП на категории

Категории процессов

Уровни зрелости

Управляющие

Организационные

Обеспечивающие

V. Мировой класс

Ассортиментное планирование;

управление будущим спросом;

TQM — существенная часть всех систем предприятия;

управление непрерывным улучшением процессов;

использование системы управления знаниями (СУЗ) во всех системах предприятия.

IV. Адаптация

Планирование производства в зависимости от потребностей потребителя;
управление процессами через количественные оценки;

управление изменением процессов;

предотвращение дефектов;
управление изменением технологии.

III. Оптимизация

Управление цепочками поставок (снабжение «точно-в-срок»);
управление затратами;
управление качеством;

организация работ на базе межфункциональных ячеек и групп;
создание функциональных моделей организационных процессов;
программа обучения персонала;

управление проектированием ГП (САПР);
управление технологическими процессами (АСУТП).

II. Контроль

Планирование производства;
управление требованиями потребителя;
управление снабжением;
диспетчирование производства;
управление складскими запасами (СЗ);
обеспечение качества ГП.

 

 

I. Хаос

Неинтегрированные процессы

 

 

Переход предприятия с одного уровня BPI на вышестоящий (на базе ERP-системы) подразумевает использование определенного набора методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы менеджмента качества.

1.1. Переход с уровня BPI «Динамик-Хаос» на уровень «Контроль» (балансировка и внутренняя рационализация)

На данном этапе ставится задача внедрения в реальное пользование методики MRP II и производственного учета. Использование MRP II (Manufacturing resource planning) позволяет предприятию продвинуться от «Динамик-Хаоса» к «Контролю» и осуществить балансировку производственных, коммерческих и финансовых целей предприятия за счет многоуровнего планирования. MRP II, в определении APICS, — это «метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия, позволяющий осуществлять производственное планирование в натуральных единицах измерения и финансовое планирование — в стоимостных единицах измерения; а также предоставляющий возможности „проигрывать“ производственные ситуации с целью прогнозирования результатов» [6]. Помимо внедрения методологии MRP II, данный этап подразумевает внедрение методологии ERP. Изданный в 1989 году стандарт «MRP II Standard System» [7] содержит 16 групп функций производственно-сбытовой системы [7], тесно связанных друг с другом:

  • управление продажами и оперативное планирование (Sales and Operation Planning);
  • управление спросом (Demand Management);
  • главный календарный план производства (Master Production Scheduling);
  • планирование материальных потребностей (MRP — Material Requirement Planning);
  • спецификация продуктов (Bill of Materials);
  • управление запасами (Inventory Transaction Subsystem);
  • управление плановыми поставками (Scheduled Receipts Subsystem);
  • управление на уровне производственного цеха (Shop Flow Control);
  • планирование производственных мощностей (CRP — Capacity Requirement Planning);
  • контроль качества входа/выхода продукции (Input/output control);
  • материально-техническое снабжение (Purchasing);
  • планирование ресурсов для распределения (DRP — Distribution Resourse Planning);
  • планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control);
  • управление финансами (Financial Planning);
  • моделирование для производственной программы (Simulation);
  • оценка результатов деятельности (Performance Measurement).

Гаврилов Д.А., в своей монографии [2], справедливо отмечает, что для успешного функционирования на предприятии «…система MRP II должна иметь критерии оценки эффективности предприятия, то есть нужна система показателей, по которым руководство предприятия будет судить об успешности деятельности компании в целом и отдельных ее подразделений».

1.2. Переход с уровня «Контроль» на уровень «Оптимизация» (объединение с поставщиками)

Только после выхода предприятия на уровень BPI «Контроль» акцент на философию JIT будет способствовать получению эффекта от поставок «точно-в-срок», без избыточных хранилищ и обработки материалов [8].

Данный этап подразумевает решение таких задач, как:

  • задачи анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов;
  • задачи оперативного принятия управленческих решений для расшивки узких мест и оптимизации финансовых результатов;
  • задачи взаимодействия с поставщиками для понимания и поддержания общих требований к деятельности предприятия.

Философия JIT помогает предприятию оптимизировать достижение сбалансированных целей, вводя критерии оценки эффективности плана. Философия JIT гласит, что убыточно все, что увеличивает издержки, но не увеличивает ценность продукции. Основные принципы JIT направлены на:

  • эффективность производства (снижение длительности цикла),

  • качество (принцип «Ноль дефектов»),

  • человеческий фактор.

Философия JIT способствует получению качественной продукции по более низкой цене за более короткое время. Реализация философии JIT для средних и крупных предприятий базируется на использовании ERP-системы.

1.3. Переход с уровня «Оптимизация» на уровень «Адаптация» (рационализация и развитие клиентов)

Данный этап начинается только после того, как задачи I и II уровней BPI работают и на предприятии наблюдается действие философии JIT «точно-в-срок».

На данном этапе осуществляется налаживание взаимодействия с клиентами в развитии товаров и перспективном планировании рыночных тенденций, когда наряду с философией JIT начинают использовать методологию CSRP.

CSRP делает возможным планирование ресурсов предприятия в зависимости от потребности клиента, осуществляя адаптацию бизнес-процессов к внешней среде за счет интеграции предприятия с внешними агентами [3].

MRP- и ERP-методологии охватывают производственный и логистический циклы изделия. Методология CSRP охватывает весь жизненный цикл товара. Методология CSRP позволяет при планировании и управлении предприятием учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как «вспомогательные» или «накладные».

CSRP перемещает фокус внимания с планирования производства к планированию заказов покупателей. Производственное планирование не просто расширяется, а замещается требованиями клиентов, поступающими из подразделений, ориентированных на работу с покупателями.

CSRP заставляет пересмотреть бизнес-логику, фокусируя ее на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Бизнес-процессы синхронизируются с деятельностью покупателей. Результаты успешного применения CSRP — это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение потребительской ценности продукции и т. д., а в результате этого:

  •  снижение производственных издержек;
  •  развитие инфраструктуры для создания индивидуализируемых, конфигурируемых решений;
  •  улучшение обратной связи с покупателями;
  •  обеспечение лучшего сервиса для покупателя.

Это не технологическая эффективность, которая обеспечивает лишь временное конкурентное преимущество, — это способность создавать продукты, удовлетворяющие разнообразным потребностям покупателя, и лучший сервис, то есть получение устойчивого конкурентного преимущества.

1.4. Переход с уровня «Адаптация» на уровень «Мировой класс» (одержимость качеством)

Управление качеством рассматривается как составная часть общей системы управления предприятием. Система качества присутствует во всех элементах управления бизнесом как критерий достижения постоянного роста потенциала предприятия и на всех уровнях BPI.

Стандарт системы качества ISO 9001:2000 базируется на философии тотального управления качеством (TQM), которая может быть определена как оптимизация деятельности всех частей и функций организации.

Цель данного этапа BPI — внедрение на предприятии «культуры качества», где каждый предан непрерывному усовершенствованию во всем, что делается в каждодневной работе. TQM включает базовые элементы, которые существенно расширяют понятие системы менеджмента качества и могут быть реализованы с помощью ERP-системы.

Определены следующие фазы развития качества, фиксирующие проникновение философии TQM на предприятие [1, 8].

Таблица 2. Фазы развития качества

Фаза

Положение компании

Решение проблемы

Состояние качества

На I ур. BPI
Сомнение

Ответственность за «проблемы качества» на отделе качества.

Пожарные методы.

Бегство от ответственности.

Уроки мало чему учат.

Почему у нас есть проблемы с качеством?

Ha II ур. BPI
Интерес

Понимание, что TQM может помочь, но нет времени на это.

Команды решения основных проблем.

Поощряются скороспелые решения.

Действительно ли нам приходится иметь проблемы качества?

Ha III ур. BPI
Понимание

Становится поддерживающим и полезным.

Уроки учат.

Проблемы ставятся открыто и упорядоченно.

Мы определяем и решаем наши проблемы.

Ha IV ур. BPI
Убежденность

Участие в обеспечении непрерывного акцента.

Проблемы рано распознаются.

Все области открыты для предложений и улучшений.

Предотвращение проблем есть часть нашей обычной работы.

На V ур. BPI
Всеобщее качество

TQM — существенная часть всех систем компании.

Проблемы предвидятся и предотвращаются.

Мы знаем, почему у нас нет проблем с качеством.

2. Набор ключевых процессов для перехода на уровень BPI «Контроль» и критерии их оценки

Переход с BPI-уровня «Хаос» на BPI-уровень «Контроль» предполагает использование ключевых процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению целей внедрения новой (желаемой) бизнес-модели предприятия на базе методики MRP II и ERP-системы.

Итак, ключевыми процессами при достижении данного уровня BPI являются:

  •  управление требованиями клиентов (сбыт);
  •  планирование;
  •  управление (диспетчирование) производством;
  •  управление снабжением;
  •  управление складскими запасами;
  •  обеспечение качества.

Далее будут рассмотрены цели в ключевых процессах (ключевые процессы соотносятся с элементами стандарта ISO 9001:2000). Качественная оценка ключевых процессов соответствует следующим уровням BPI:

20% — I уровень BPI («Хаос»); 40% — II уровень BPI («Контроль»); 60% — III уровень BPI («Оптимизация»); 80% — IV уровень BPI («Адаптация»); 100% — V уровень BPI («Мировой класс»).

Таким образом, достижение 40% по всем 6 ключевым процессам будет означать, что предприятие вышло на II уровень BPI («Контроль»). Если хотя бы у одного ключевого процесса не достигнута оценка 40%, то предприятие находится на I уровне BPI («Хаос»). Но достижение всех рассматриваемых в данном пункте КП оценки 60% еще не означает выход на III уровень BPI («Оптимизация»), так как для выхода на данный уровень необходимо выполнение целей новых КП (см. таблицу 1). Ниже приводятся и количественные оценки достижения целей ключевых процессов, на основании которых руководство предприятия может судить об успешности внедрения методик MRP II.

2.1. Управление требованиями потребителя (ISO 9001:2000 — «7.2. Процессы, связанные с потребителем»)

В КП «Управление требованиями» описывается порядок действий, обеспечивающий появление понятных всем сторонам (и заказчику, и исполнителю) требований к конечному продукту, то есть «Заказ на продажу» (см. [2] с. 301), с параметрами, удовлетворяющими как потребителя, так и поставщика. Таким образом, цель КП сводится к тому, чтобы требования были согласованы с потребителем ГП, условия поставки ГП должны быть исполнимыми, выгодными для предприятия, контролируемыми и являться основой для планирования и диспетчирования производства.

Таблица 3. Уровни оценки зрелости КП. «Управление требованиями потребителя»

Качественная характеристика уровня зрелости

в %

0. Требования заказчика формулируются и принимаются в устной форме и затем нигде не фиксируются, неизвестны прибыли или потери от каждой сделки; определение сроков поставки продукции не зависит от возможностей производства, и они всегда нарушаются.

0%

1. Требования заказчика фиксируются в разрозненных документах; прослеживаемости исполнения есть только по документам отгрузки ГП; отдел сбыта управляет производством, но при отсутствии формальных процедур установки даты поставки это приводит к излишним трудностям в производстве.

20%

2. Ведется журналирование заявок заказчика, их исполнения, уровня удовлетворенности заказчика на базе формирования «заказов на покупку», связанных с отгрузкой и выставлением счета-фактуры; дата поставки соизмеряется с возможностью производства; осуществляется учет выгод и убытков по каждой сделке; осуществляется прогнозирование продаж и отгрузки.

40%

3. Разработана и внедрена гибкая система скидок для клиентов, отгрузка ведется с учетом графика покупателя, для потребителей введен товарный кредит с гибкими условиями оплаты и штрафов; управление счетами дебиторов интегрировано с системой сбыта; до совершения каждой сделки рассчитывается будущая прибыль; моделируются прогнозы сбыта на базе накопленной статистики.

60%

4. Тесная координация работы с заказчиком, заказчик интегрируется в процесс конфигурирования заказа и планирования производства; накапливаются формализованные знания (метрики) по удовлетворенности заказчика (для планирования прогнозирования сбыта).

80%

5. СУЗ в повседневной работе помогает заказчику конфигурировать заявки на ГП с учетом будущих потребностей.

100%

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики:

  •  управление ценообразованием;
  •  управление «заказами на продажу»;
  •  управление «долгосрочными контрактами с потребителями»;
  •  управление отправками потребителям;
  •  управление сервисными услугами потребителю;
  •  управление конфигурированием изделий под заказ;
  •  управление счетами дебиторов;
  •  управление анализом продаж.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

— 90% и более заказов на продажу, где первоначально согласованные даты отгрузок готовой продукции соответствуют реальным датам отгрузки;
— менее 10% заказов на продажу корректируются из-за того, что производство не успевает выполнить заказ покупателя;
— отклонение расчетного уровня рентабельности сделки от фактической составляет менее 10%.

2.2. Планирование (ISO 9001:2000 — «7.1. Планирование процессов реализации»)

КП «Планирование» в общем контексте внутрифирменного планирования является одним из уровней многоуровневого планирования (см. [2] с. 85), включающего:

1) «стратегическое и годовое тактическое планирование», определяющее задачи и финансовые результаты, которых организация хочет достичь в заданный плановый период и заданных ограничениях по ресурсам;

2) «объемно-календарное планирование», определяющее понедельный график выпуска готовой продукции и в заданных ограничениях по ресурсам;

3) «наряд-задание на выполнение работ», подразумевающее детализацию выполнения работ до индивидуальных заданий исполнителям с определением технологической карты и маршрута изготовления ДСЕ, комплектации материалов, нормативной себестоимости работ, критериев качества и определением «узких мест» в мощностях.

Первый уровень планирования реализуется с помощью финансового планирования с детализацией данного плана по отдельным бюджетам предприятия.

Второй уровень планирования не является жестким требованием, а скорее — прогнозом производства и реализации продукции.

Требование исполнения точно в срок планового задания связано не со вторым, а с третьим уровнем планирования — «Задание на выполнение работ».

КП «Планирование» ставит следующие цели:

1) базовые данные, используемые для планирования (нормативы на организационный и элементные аспекты), должны подлежать формализации, учету в ИС и непрерывному уточнению;

2) реализация планов должна отслеживаться;

3) действия и обязательства по осуществлению планирования должны стать повседневной практикой; задействованные группы и личности должны выполнять обязанности, связанные с планом.

Таблица 4. Уровни оценки зрелости КП. «Планирование»

Качественная характеристика уровней зрелости

в %

0. Планирование от достигнутого в прошлых периодах; кроме того, есть авральное реагирование на внешние события.

0%

1. В наличии первый уровень планирования (на базе бюджетирования), второй уровень планирования существует в укрупненном виде по данным отдела сбыта (без учета возможностей пр-ва), третьего уровня планирования как такого нет — есть производственное диспетчирование.

20%

2. Для второго уровня планирования вводятся прогнозирование и расчет возможностей производства, для выполнения производственных заданий используется третий уровень планирования, но диспетчирование (то есть изменение параметров запланированных наряд-заданий) составляет существенную часть операционного менеджмента предприятия.

40%

3. Используется моделирование объемно-календарных планов и оценка альтернативных решений, основная часть запланированных наряд-заданий исполняется без дополнительного диспетчирования.

60%

4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по элементам планирования (качество, время, ресурсы, взаимодействие, риски, реагирование, условия заказчика), что позволяет получать качественные планы второго уровня и включать конфигурирование заказа потребителя сразу в объемно-календарное планирование.

80%

5. Система управления знаниями (СУЗ) [7] автоматически отслеживает критические моменты, помогая в оперативном перепланировании, практически все запланированные наряд-задания исполняются без диспетчирования.

100%

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики.

Для первого уровня планирования — управление планированием продуктовой линии (ТНГ), управление укрупненным планированием ресурсов (RCP).

Для второго уровня планирования — управление планированием главного календарного графика (MPS), управление планированием возможности использования ресурсов (RCCP).

Для третьего уровня планирования — управление планированием потребности материалов (MRP), управление планированием потребности мощностей (CRP), управление планированием возможностей распределения (DRP).

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

— 80% и более сгенерированных модулем MRP наряд-заказов (на производство) и заявок на закупку (для закупок материалов) принимаются и исполняются без редактирования;
— только менее 20% наряд-заказов и заявок на закупку вводятся вручную или редактируются ранее сгенерированные модулем MRP (в процессе диспетчирования).

2.3. Управление (диспетчирование) производством (ISO 9001:2000 — «7.5.1. Управление деятельностью», «8.2.3. Измерение и мониторинг процессов»)

КП «Диспетчирование» подразумевает учет процесса выполнения работ по закрытию наряд-заказов в процессе производства готовой продукции (см. [2] с. 274). В рамках данной КП производится детальное журналирование по видам работ в разрезе каждого конкретного исполнителя и рабочего центра, тем самым накапливаются статистические данные для формирования метрик (количественных характеристик действующих процессов предприятия). Процесс журналирования подразумевает автоматическое накопление данных для их дальнейшего анализа и преобразования в нормативы.

При наличии третьего уровня планирования контроль за ходом проекта необходимо производить в рамках спланированных наряд-заказов, обеспечивая реальное журналирование исполнения плановых заданий и контроль за возникновением узких мест в реальном режиме времени.

Данный КП ставит следующие цели.

1. Базовые данные, используемые при диспетчировании (нормативы на организационный и элементные аспекты), должны подлежать формализации, учету в ИС и непрерывному уточнению.
2. Результаты и характеристики выполняемых работ должны постоянно сравниваться с нормативами. Корректирующие действия должны выполняться тогда, когда действительные результаты значительно отклонились от плановых.

Таблица 5. Уровни оценки зрелости КП. «Диспетчирование производством»

Качественная характеристика уровней зрелости

в %

0. Работы осуществляются без формального определения техпроцессов и спецификаций, контроль осуществляется по уровню брака продукции, себестоимость рассчитывается котловым методом.

0%

1. Разработаны техпроцессы и спецификации, но возможны задания без такой подготовки пр-ва; контроль за производственными процессами осуществляется по сдаче полуфабрикатов и ГП; расчет себестоимости осуществляется укрупненно по итогам за отчетный период.

20%

2. Формирование наряд-заказов без формализованной техкарты и спецификации невозможно; существует практика электронного журналирования выполненных работ по наряд-заказам; расчет себестоимости готовой продукции оперативно осуществляется по итогам цехового контроля производства.

40%

3. Существует практика регулярной оценки выполнения работ для выявления отклонений от нормативов и улучшения бизнес-процессов (техкарт, спецификаций, нормирования рабочих центров).

60%

4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по трудовым процессам, что позволяет оценивать деятельность на предприятии и оперативно реагировать на отклонения, предотвращать дефекты.

80%

5. СУЗ автоматически осуществляет контроль исполнения, напоминая исполнителям об отклонениях в деятельности.

100%

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики:

  •  управление спецификациями изделия (в том числе и альтернативными);
  •  управление технологическими процессами (в том числе и альтернативными);
  •  управление конструкторскими изменениями;
  •  управление рабочими центрами (в том числе и профилактическими ремонтами оборудования);
  •  управление нормативной и текущей себестоимостью изделия;
  •  управление производственными рабочими;
  •  управление наряд-заказами;
  •  управление производственным контролем;
  •  управление поточным производством.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

  •  90% и более наряд-заказов, где первоначально согласованные даты изготовления продукции соответствуют реальным датам поступления продуктов на склад или для комплектации других наряд-заказов;
  •  менее 10% наряд-заказов корректируются из-за того, что «производство» не успевает выполнить заказ вовремя;
  •  отклонение нормативной стоимости изготовляемой продукции (как готовой продукции, так и полуфабрикатов) от фактической составляет менее 10%.

2.4. Управление снабжением (ISO 9001:2000 — «7.4. Закупки»)

КП «Управление снабжением» определяет процессы, связанные с оценкой, выбором и организацией работ с поставщиками (см. [2] с. 245). Данный КП определяет следующие цели.

1. Предприятие должно выбирать только качественных поставщиков (не более трех на каждый вид материала или покупные) и строить отношения на долгосрочной основе, поддерживать постоянную связь.

2. Предприятие и поставщик должны согласовать друг с другом свои обязательства, заключив долгосрочные контракты на поставку.

3. Предприятие должно постоянно отслеживать реальные результаты деятельности поставщика в сравнении с его обязательствами. Результаты анализа должны быть формализованы и учтены в ИС посредством отслеживания нормативов по времени доставки материалов и точке заказа.

Таблица 6. Уровни оценки зрелости КП. «Управление снабжением»

Качественная характеристика уровней зрелости

в %

0. Практики оценки поставщиков нет, критерием выбора поставщика является цена материалов и покупных.

0%

1. Существует практика работы с поставщиком на договорной основе, партнерских отношений нет.

20%

2. Общая практика оформления «Заказов на закупку» с поставщиками на основе заявок из производства, контроль за исполнением поставщиками своих обязательств, прослеживаемость брака в ГП из-за некачественных поставок; существует практика заключения долгосрочных контрактов на поставку с учетом графиков поставщиков; критерием выбора поставщика является качество поставляемых материалов; нормирование и оценка рисков, связанных с закупаемой продукцией.

40%

3. Существует систематическая практика оценки (выгодно «сделать самим или заказать субподрядчикам»), идет формирование партнерских отношений с поставщиками; основным критерием выбора поставщиков становится возможность поставки материалов нужного качества «точно-в-срок»; управление поставщиками и их развитием; интеграция системы закупок с системой управления счетами кредиторов.

60%

4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по качеству и срокам выполнения работ поставщиками; субподрядчики полностью интегрированы в аспекты общего бизнеса: развитие товара, качество и надежность, издержки, функциональные требования, электронный обмен данными для коллективной разработки продукции.

80%

5. СУЗ автоматически осуществляет контроль выполнения субподрядчиками работ, напоминая им об отклонениях в их деятельности; знания становятся доступными и субподрядчикам.

100%

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики:

  •  управление заявками на закупку;
  •  управление заказами на закупку;
  •  управление «долгосрочными контрактами с поставщиками»;
  •  управление получением/возвратом покупных материалов;
  •  управление входным контролем качества материалов и прослеживаемостью использования полученной партии материалов в ГП;
  •  управление прайс-листами поставщиков и нормативами по доставке продукции;
  •  управление счетами кредиторов;
  •  управление анализом деятельности поставщиков.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

  •  90% и более заказов на закупку, где первоначально согласованные даты получения покупных соответствуют реальным датам поступления заказанных материалов;
  •  менее 10% заказов на закупку корректируются из-за того, что поставщик не успевает выполнить заказ предприятия;
  •  отклонение нормативной стоимости покупных материалов от фактической составляет менее 10%.

2.5. Управление складскими запасами (ISO 9001:2000 — «7.5.2. Идентификация и прослеживаемость», «7.5.4. Консервация продукции»)

КП «Управление складскими запасами» позволяет проследить движение материальных потоков на предприятии и реализовать партионный контроль (см. [2] с. 214). Данный КП ставит следующие цели.

1. Складские запасы должны быть пронормированы (по требованию к складским помещениям, по точке заказа, по стоимости, по фрахту, по срокам хранения).

2. Используемые для производства материалы и ДСЕ должны быть идентифицируемы, управляемы и прослеживаемы.

Таблица 7. Уровни оценки зрелости КП. «Управление складскими запасами»

Качественная характеристика уровней зрелости

в %

0. Нет точной и оперативной оценки СЗ, существует практика эпизодической инвентаризации СЗ.

0%

1. Существует практика складского учета запасов с периодической инвентаризацией СЗ.

20%

2. Внедрена сквозная технология ведения и перемещения запасов по итогам операционных процессов (прием, передел, отгрузка, инвентаризация), наличие СЗ в ИС отражает реальное наличие СЗ на складах; обеспечена реальная идентификация и прослеживаемость партий материалов, ДСЕ и готовой продукции.

40%

3. Существует практика ABC-анализа складских запасов и оптимизация складских остатков (минимизация), складских помещений и маршрутов перемещений запасов.

60%

4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по номенклатуре складских запасов, формируются складские нормативы, тесты на качество и сценарии закупок и перемещений.

80%

5. СУЗ автоматически оценивает складские запасы и формирует заявки на периодический контроль СЗ, закупки и перемещения материалов по местоположениям.

100%

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики:

  •  управление складской инфраструктурой;
  •  управление элементами запасов и складскими нормативами по позициям;
  •  контроль складских запасов;
  •  управление инвентаризацией;
  •  управление АBC-анализом складских запасов.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

  •  100%-ное соответствие физического уровня складских запасов (то, что есть реально на складах, в производстве, у партнеров) с виртуальным его отражением в КИС;
  •  менее 10% резервирования СЗ под конкретные наряд-заказы или заказы на продажу корректируется из-за рассинхронизации операционных процессов на предприятии;
  •  отклонение нормативов уровней складских запасов от фактического уровня составляет менее 10%.

2.6. Обеспечение качества (ISO 9001:2000 — «8.2.4. Измерение и мониторинг продукции»)

К сожалению, у Гаврилова Д.А. [2] совсем не уделено внимания бизнес-процессу «Обеспечение качества» в рамках методики MRP II. Хотя, по мнению авторов, данный КП позволяет оценивать качество операционных процессов с точки зрения «снижения дефектов в изделии». Данный КП определяет следующие цели.

1. Деятельность по контролю качества продукции должна планироваться: нормативы по качеству, последовательность действий в рамках управления качеством.

2. Должен обеспечиваться объективный контроль за строгим соответствием продукции и процессов принятым стандартам, процедурам и требованиям.

3. Задействованные группы и конкретные работники должны информироваться о действиях по обеспечению качества и об их результатах.

4. Вопросы несоответствия требованиям, которые невозможно разрешить в оперативном режиме, должны решаться на высшем уровне организации.

Таблица 8. Уровни оценки зрелости КП. «Обеспечение качества ГП»

Качественная характеристика уровней зрелости

в %

0. Контроль качества ГП эпизодический, статистика дефектов не накапливается и не обобщается.

0%

1. Существует практика «полицейского контроля», с определением виновного и его «материальным наказанием».

20%

2. Существует практика тотального учета дефектов в разрезе выполненных работ и исполнителей; за выявленный дефект исполнитель не наказывается, идет стимулирование раннего обнаружения дефектов.

40%

3. Существует практика регулярного измерения уровня качества ГП и планирование повышения качества; практика профилактики дефектов.

60%

4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по причинам, вызывающим дефекты, что позволяет работникам самостоятельно и своевременно выявлять и исправлять дефекты; практика недопущения дефектов.

80%

5. СУЗ позволяет планировать предупреждающие действия по исключению дефектов.

100%

Ключевыми приемами (для достижения данным КП уровня BPI «Контроль») являются следующие методики:

  •  управление нормативами по качеству продукции (тесты качества);
  •  управление заказами качества;
  •  управление операциями контроля качества в рамках наряд-заданий;
  •  управление учетом брака, исправления брака, простоя по наряд-заданиям в разрезе операций, работников и рабочих центров;
  •  управление статистикой по итогам контроля качества;
  •  управление дефектами, обнаруженными в отгруженной потребителю продукции (то есть управление профилактическим обслуживанием и ремонтом готовой продукции);
  •  управление дефектами оборудования и других производственных элементов.

Количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль» являются следующие:

  •  100% входного и промежуточного контроля качества покупных материалов, полуфабрикатов и готовой продукции осуществляется через заказы качества или «контрольные операции» внутри наряд-заказов;
  •  менее 10% отклоненной продукции по «тестам качества» принимается из-за производственной необходимости или неактуальности самих «тестов качества»;
  •  отклонение нормативов уровней брака от фактического уровня составляет менее 10%.

Кроме того, при выполнении КП «Обеспечение качества» в базе данных КИС накапливаются данные об обнаруженных дефектах, которые также являются количественными критериями достижения уровня BPI «Контроль»:

  •  в менее чем 5% отгруженной потребителю готовой продукции обнаружены заводские дефекты;
  •  в процессе производства ДСЕ выявляется менее 10% дефектов (то есть брака), из которых только 5% является неустранимым браком;
  •  при закупке материалов и покупных на заводе обнаруживается менее чем 5% брака (то есть данный материал не может использоваться в производстве);
  •  при периодическом контроле складских запасов обнаруживается менее 1% отклонений, ведущих к списанию данных запасов.

Заключение

У того, кто прочитает предложенный материал, должны возникнуть следующие вопросы.

1. Почему выделенные в статье процессы являются ключевыми?

Обоснование выбора ключевых процессов (а следовательно, и бизнес-методик, которые нужно вводить на предприятии в первую очередь) определяется концепцией «малого замкнутого контура управления материальными потоками» из MRP II [2] и принципом последовательности: сразу решить все проблемы на предприятии невозможно, поэтому необходимо выделять укрупненные блоки проблем, когда только после решения первого блока проблем можно переходить к следующему.

2. Каким образом определены количественные критерии оценки процессов?

Количественные критерии оценки процессов были определены экспертным путем (экспертные оценки авторов совместно с ведущими специалистами ряда пензенских машиностроительных предприятий), а также исходя из критериев оценки эффективности использования MRP II, предложенной Оливером Уайтом (см. [2] с. 16).

3. Что конкретно (в финансовом плане) даст предприятию выход на уровень «Контроль»?

Авторы считают (вслед за Р. Гудфеллоу — см. [2] с. 12), что предприятие, решая задачи перехода на уровень «Контроль», сокращает коммерческий цикл (рис. 1) своего изделия, повышает оборачиваемость оборотных средств. В результате, предприятию требуется меньше «капитала» для выполнения той же производственной и коммерческой задач. Далее приводится пояснение ответа на вопрос «Каким образом?».

Практическое использование MRP II (при реализации новой бизнес-модели предприятия на базе методики MRP II и ERP-системы) приводит к сокращению логистического цикла, то есть времени перемещения материальных потоков от поставщика к потребителю продукции. В рамках сокращения логистического цикла сокращается и производственный цикл (длительности изготовления продукции).

Сокращение логистического цикла без производственного цикла (по данным Р. Гудфеллоу, снижение запасов от 16 до 30% и снижение затрат на закупку от 7 до 13%) происходит…

За счет сокращения страховых запасов материалов. Страховые запасы формируются из-за того, что никто не знает на предприятии времени доставки материалов поставщиками. Нормирование данного времени по элементам номенклатуры и по поставщикам, накопление статистик и выбор поставщика с учетом «надежности поставок» ведут к предсказуемости длительности срока поставок и к сокращению страховых запасов материалов.

За счет сокращения запасов готовой продукции. Введение в практику прогнозов отгрузки ГП, накопления статистики по потребности ГП потребителями (то есть точного прогнозирования) и точного запуска в производство выпуска ГП (то есть работы под заказ, а не на склад).

Сокращение производственного цикла (то есть рост эффективности работ производства, по данным Р. Гудфеллоу, от 11 до 20%) происходит:

  •  за счет сокращения времени настройки оборудования и времени перемещения;
  •  за счет оптимального расчета партий запуска деталей;
  •  за счет сокращения времени выпуска изделий, исключив возвраты по технологическим операциям и переделу брака; это достигается с помощью набора статистики дефектов по рабочим центрам, работникам, деталям, технологическим процессам и с помощью строгой технологической дисциплины, когда наряд-задание не запускается в производство, если нет спецификации и техкарты изготовления.

Внедрение MRP II на базе ERP-системы имеет также и косвенные выгоды, такие как:

  •  снижение доли непроизводительного труда за счет сокращения процессов, не приносящих добавочную стоимость;
  •  сокращение части коммерческого цикла, связанной с определением требований клиентов, за счет более четкой организации оформления и заключения заказов на продажу и закупку;
  •  сокращение цикла оборачиваемости оборотных средств за счет более четкой организации управления счетами дебиторов и кредиторов;
  •  повышение гибкости реагирования на требования потребителей.
    Фиксация фазы внедрения новой бизнес-модели на базе методики MRP II и ERP-системы предприятия осуществляется только после того, как предприятие начинает получать реальную экономическую выгоду от использования методик MRP II.

Таким образом, возвращаясь к эпиграфу статьи, делаются выводы…

Если предприятие, затратив миллион долларов на внедрение ERP-системы, сможет с помощью этой системы сэкономить два миллиона (за конечный промежуток времени), то ERP-система будет одним из самых эффективных инвестиционных проектов данного предприятия.

Если же предприятие с помощью ERP-системы будет пытаться рассчитывать зарплату (и тому подобные функции), то в этом случае данная система будет для предприятия тяжким финансовым бременем.

Литература

1. Лапидус В.А. Конфликт TQM с постсоветским менеджментом на типичном российском предприятии. «Болезни» российского менеджмента // «Методы менеджмента качества», № 2, 4, 2000. — С. 3.

2. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. — СПб.: Питер, 2002. — 320 с.

3. Де Роза К. Планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента(CSRP — Customer Senchreniced Resource Planning): Новый норматив для изготовителей. Перевод с англ. — М.: СОКАП, 1998. — 10 с.

4. Головко М.В. Проекты ИС для крупных предприятий: от бессистемного управления к системам управления знаниями // «Директору информационной службы», № 4, 2000. — С. 2.

5. Кутыркин С.Б., Волчков С.А., Балахонова И.В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP // «Методы менеджмента качества», № 4, 2000. — С. 8.

6. APICS Dictionary, 6-th ed. American Production and Inventory Control Society, 1987.

7. Darryl V. Landvater, and Christopher D. Gray. MRP II Standard System. A Handbook for Manufacturing Software Survival. — John Wiley & Sons, Inc., 1989.

8. Warnock I. Мanufacturing and Business Excellence Strategies, Techniques and Technology. — Prentice Hall Europe, 1996.

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”