Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Общие концепции современного менеджмента
Методологии бизнес-инжиниринга и бизнес-моделирования
Стратегическое управление
Организационное проектирование. Управление процессами и проектами.
Организационная культура и организационное поведение. Управление персоналом.
Логистика и управление производством
Финансовый менеджмент. Управленческий учет, бюджетирование.
Современный маркетинг
Менеджмент качества
Менеджмент знаний
Информационные технологии
Управленческий консалтинг
Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Новые модели организации деятельности: прозрачность, управляемость, устойчивое развитие. Как этого добиться? Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп» !
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | Библиотека избранных статей по менеджменту | Управленческий консалтинг
Эдвард Йордан
«Смертельный марш». Полное руководство для разработчика программного обеспечения по выживанию в безнадежных проектах
1.2 Категории безнадежных проектов
Далеко не все безнадежные проекты одинаковы; помимо ограничений в планах,
штатах, бюджете и функциональности, они могут иметь различные масштабы, формы и
другие особенности.
Исходя из моего опыта, наиболее важной отличительной характеристикой
безнадежного проекта является его масштаб. В зависимости от масштаба можно
выделить четыре категории проектов:
небольшие проекты - проектная команда включает менее 10 человек, работает в
исключительно неблагоприятных условиях и должна завершить проект в срок от 3
до 6 месяцев;
средние проекты
- проектная команда включает от 20 до 30 человек,
протяженность проекта составляет 1-2 года;
крупномасштабные проекты
- проектная команда включает от 100 до 300
человек, протяженность проекта составляет 3-5 лет;
гигантские проекты - в проекте участвует армия разработчиков от 1000 до 2000
человек и более (включающая, как правило, консультантов и соисполнителей),
протяженность проекта составляет от 7 до 10 лет.
По различным причинам, небольшие проекты являются наиболее распространенной
категорией проектов в тех организациях, где мне удалось побывать, и, к счастью, их
шансы на успешное завершение наиболее высоки. Компактная и сплоченная команда не
более, чем из 10 человек, скорее всего не распадется, несмотря на все препятствия, в
течение короткого шестимесячного периода; в случае высокой степени
заинтересованности ее участники, вероятно, будут готовы пожертвовать своей личной
жизнью (но не здоровьем!) в течение 3-6 месяцев, поскольку они знают, что бессонные
ночи, потерянные выходные и отсроченные отпуска через считанное время закончатся.
Шансы на успешное завершение средних проектов заметно ниже, а для
крупномасштабных проектов почти равны нулю. В больших проектных командах более
трудно поддерживать чувство сплоченности и высокий командный дух; резко возрастает
вероятность, что кого-нибудь переедет грузовик или он станет жертвой одной из
многочисленных опасностей, подстерегающих людей в современном обществе. Причем
решающее значение имеет не только количество участников проекта, но и временная
протяженность: 80-часовую рабочую неделю в течение 6 месяцев еще можно вытерпеть,
но если работать так в течение двух лет, скорее всего, возникнут проблемы. Даже если
менеджер способен убедить небольшую группу технарей принести такую жертву, это
практически невозможно сделать для больших проектных команд; по статистике, очень
вероятно, что некоторые из них женятся или выйдут замуж или найдут себе еще какое-
нибудь занятие на стороне.
Что касается гигантских проектов, может показаться непонятным, как они вообще
существуют. Возможно, разработка системы, связанной с проектом NASA высадки
человека на Луну в 1969 году, может считаться примером успешного завершения
безнадежного проекта; однако, подавляющее большинство таких проектов с самого
начала обречено на провал.
Естественно, проект может вовсе не задумываться как гигантский, и перспектива его
провала может быть совсем не очевидна. Об этом мне недавно напомнил один из
участников неудачного совместного проекта Apple и IBM под названием Taligent. Этот проект
ранее фигурировал в Apple под кодовым названием Pink, а еще раньше был известен как
SNARC (Sexy
New
Architecture
- Новая Сексуальная Архитектура). Самое замечательное
заключалось в том, что в любой момент его семилетнего жизненного цикла и в любой из его
ипостасей он всегда воспринимался как двухлетний проект. Такое ощущение было в первый
день проекта, и в это свято верило большинство менеджеров после семи лет безумной
Первая страницаПредыдущая страница Следующая страницаПоследняя страница Страница: Открыть указанную страницу из 115
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”