Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Общие концепции современного менеджмента
Методологии бизнес-инжиниринга и бизнес-моделирования
Стратегическое управление
Организационное проектирование. Управление процессами и проектами.
Организационная культура и организационное поведение. Управление персоналом.
Логистика и управление производством
Финансовый менеджмент. Управленческий учет, бюджетирование.
Современный маркетинг
Менеджмент качества
Менеджмент знаний
Информационные технологии
Управленческий консалтинг
Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Новейшие технологии организационного проектирования на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | Библиотека избранных статей по менеджменту | Управленческий консалтинг
Эдвард Йордан
«Смертельный марш». Полное руководство для разработчика программного обеспечения по выживанию в безнадежных проектах
образом, вместо формирования проектной команды из десяти человек,
менеджера проекта убеждают, что достаточно и пяти. Такое представление
может быть результатом наивной веры в магические возможности новых CASE-
средств или языков программирования удваивать производительность труда
разработчиков - несмотря на то, что разработчики не обучались или не имеют
практического опыта работы с новой технологией и, скорее всего, с ними никто не
советовался по поводу решения использовать новую технологию. На сегодняшний
день более общей причиной уменьшения количества разработчиков является
сокращение штатов компании в результате реорганизации, реинжиниринга и т.д.
Бюджет и связанные с ним ресурсы урезаны наполовину. Зачастую это результат
сокращения компании и других противозатратных мер, хотя это может быть и
результатом конкурентной борьбы за выгодный контракт. В этой ситуации
менеджер проекта в консалтинговой фирме получает из отдела маркетинга
следующую информацию: «У нас хорошая новость - мы выиграли тендер, но есть
и плохая новость - мы были вынуждены наполовину урезать бюджет, чтобы
победить конкурентов». Такое ограничение часто непосредственно влияет на
количество нанимаемых разработчиков, однако последствия могут быть и менее
явными - например, может быть принято решение привлечь относительно
недорогих и неопытных молодых разработчиков вместо опытных дорогостоящих
специалистов. Наконец, это может породить атмосферу мелочной экономии,
когда менеджер проекта не в состоянии заказать пиццу для своей команды,
проработавшей все выходные в офисе.
Требования к функциям, возможностям, производительности и другим
техническим характеристикам вдвое превышают значения, которые они могли бы
иметь в нормальных условиях. Например, проектной команде могут заявить, что
они должны по сравнению с конкурентом выжать в два раза больше
возможностей из фиксированного объема RAM или дискового пространства. Или,
например, от них могут потребовать, чтобы система поддерживала вдвое
большее количество транзакций по сравнению с любой сопоставимой системой.
Требования, связанные с производительностью, могут и не повлечь за собой
неудачу проекта; в конце концов, всегда можно использовать преимущества
более дешевого и производительного оборудования, а также разработать более
совершенный алгоритм или подход к проектированию, чтобы достичь повышения
производительности (хотя, при сжатых сроках, могут не помочь и безграничные
возможности человеческого мозга). С другой стороны, удвоение функциональных
возможностей обычно означает удвоение необходимого объема работы, что
обязательно приведет к неудаче проекта.
Во многих организациях непосредственный результат перечисленных ограничений
заключается в том, что от проектной команды требуют работать вдвое интенсивней и/или
тратить в два  раза больше часов в неделю, чем в «нормальном» проекте. При том, что
нормальная рабочая неделя составляет 40 часов, команде безнадежного проекта
зачастую приходится работать по 13-14 часов в день и 6 дней в неделю. В такой
обстановке, естественно, возрастает напряженность и количество стрессов.
Другой способ охарактеризовать безнадежный проект заключается в следующем:
беспристрастная, объективная оценка риска такого проекта (включая риск, связанный с
техническими проблемами, человеческим фактором, законами, политикой и т.д.)
определяет вероятность провала свыше 50%.
Безусловно, даже если перечисленные ограничения отсутствуют, риск неудачи
проекта все равно может быть высоким, например, из-за конфликтов между IT-
подразделением и пользователями. Однако, в общем случае, причиной высокого риска
является сочетание указанных мной факторов.
Первая страницаПредыдущая страница Следующая страницаПоследняя страница Страница: Открыть указанную страницу из 115
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”