Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Общие концепции современного менеджмента
Методологии бизнес-инжиниринга и бизнес-моделирования
Стратегическое управление
Организационное проектирование. Управление процессами и проектами.
Организационная культура и организационное поведение. Управление персоналом.
Логистика и управление производством
Финансовый менеджмент. Управленческий учет, бюджетирование.
Современный маркетинг
Менеджмент качества
Менеджмент знаний
Информационные технологии
Управленческий консалтинг
Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организационное развитие: новые задачи и функции управления. Это надо всем - этому нигде не учат! Только на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | Библиотека избранных статей по менеджменту | Управленческий консалтинг
Эдвард Йордан
«Смертельный марш». Полное руководство для разработчика программного обеспечения по выживанию в безнадежных проектах
Такие распространенные методы, как прототипирование, также могут
использоваться для оценки критичности тех или иных проектных ограничений для
всей разрабатываемой системы в целом. Этот подход ни в коем случае не может
служить «защитой от дурака», но, тем не менее, он позволяет привнести немного
здравого смысла в проектную команду и окружающих ее менеджеров и заказчиков.
Если руководство хочет, чтобы команда из трех разработчиков написала миллион
строк кода за 12 месяцев, то следовало бы в течение первого месяца разработать
небольшой прототип будущей системы, который, по крайней мере, позволит грубо
оценить производительность проектной команды, а также реализуемость проекта
в целом.
3.2 Допустимые компромиссы
Предположим, что проектная команда подготовила «разумную» оценку плана,
бюджета и персонала, требуемых для безнадежного проекта, и руководство готово пойти
на некоторые переговоры перед тем, как принять окончательное решение. Наиболее
вероятно, что руководство объявит первоначальную оценку «неприемлемой» и выдвинет
свои требования, которые окажутся гораздо более жесткими. Как в этом случае следует
поступить менеджеру проекта?
Как отметил автор и консультант John Boddie, очень важно, чтобы все согласились с
наличием более чем одного возможного «сценария» для проекта. Для проведения
переговоров нелишними будут такие вопросы, как «обанкротится ли организация, если
система будет готова не к 1-му сентября, а к 5-му?» или «все хотят, чтобы работа была
сделана хорошо, быстро и дешево. Все знают, что реально можно выполнить только два
требования из трех. Какие именно два для вас важнее?».
Если контрпредложение со стороны высшего руководства или заказчика содержит
только одну «переменную», менеджер проекта может оценить влияние остальных
переменных. Например, если первоначальная оценка менеджера проекта заключается в
том, что проект потребует 12 месяцев на реализацию, трех разработчиков и бюджет
200.000$, вполне вероятно, что первой реакцией руководства будет: «Вздор! Нам нужно,
чтобы система была готова и работала через шесть месяцев!» На первый взгляд,
очевидный способ сделать это заключается в увеличении штата и/или бюджета
(например, увеличить зарплату, чтобы привлечь более продуктивных программистов).
С другой стороны, Фред Брукс уже более 20 лет назад отмечал, что зависимость
между количеством разработчиков и временем разработки носит нелинейный характер;
поэтому термин «человеко-месяц» был объявлен мифом. Разумеется, практически все
зависимости между ключевыми переменными проекта являются нелинейными и
зависящими от времени. Вследствие эффекта «обратной связи», возникающего в
результате многих решений руководства, изменение одной переменной (например,
увеличение штата) повлияет со временем не только на другие переменные (такие, как
продуктивность), но и на собственное первоначальное значение - например, увеличение
штата может отрицательно повлиять на моральное состояние команды, что, в свою
очередь, может увеличить текучесть рабочей силы в проекте и в конечном счете снизить
численность персонала.
Упомянутые выше динамические модели систем как раз отражают сущность этих
нелинейных и нестационарных зависимостей; их характер является, к тому же, причиной
использования различных коммерческих средств оценки, описанных выше. Следует
отметить, что математической основой этих динамических моделей являются, как
правило, нелинейные дифференциальные уравнения, в которых большинство из нас не
слишком хорошо разбирается. Аналогично, коммерческие средства оценки выполняют
сложные расчеты с учетом множества параметров; попытка сделать такую работу на
интуитивном уровне, основываясь только на своем замечательном чутье, приведет,
Первая страницаПредыдущая страница Следующая страницаПоследняя страница Страница: Открыть указанную страницу из 115
Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”