Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Смена приоритетов: от «процессного подхода» к стратегии устойчивого роста. Узнайте о новейших технологиях СМК и методах управления на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб | Стратегия

О контроллинге как идеологии управления

Контроллинг как идеология управления, в лице своих адептов, с одной стороны позиционирует себя как принципиально новое, универсальное средство решения всех задач, а с другой, фактически, в той или иной степени, интегрирует в себя достаточно известные принципы управления предприятием.

Это хорошо видно из некоторых определений и характеристик контроллинга:

  • «Контроллинг — концепция системного управления компаний, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование»
  • «Контроллинг — это система управления будущим»
  • «Контроллинг имеет дело, прежде всего, с количественными показателями и критериями»
  • «Функция контроллинга — координационная (системная)»

В концепции контроллинга преобладают совершенно правильные утверждения:

  • Компания — это экономическая система, имеющая определенные стратегические цели. Цели должны быть явно сформулированы. Стратегические и тактические цели должны быть синхронизированы (взаимоувязаны) – система целей должна быть многоуровневой. Цели должны быть оценены количественно, для обеспечения непрерывного контроля степени их достижения.

  • В компании должен быть построен и непрерывно контролироваться процесс оптимального использования ресурсов на пути к достижению поставленных целей.

  • В компании должна быть внедрена философия доходности, ориентация мышления на рентабельность, непрерывный контроль и сокращение издержек. Должны быть выбраны индикаторы (показатели) эффективности использования ресурсов. Система показателей должна быть многоуровневой. Выбраны нормативные значения этих показателей.

  • В компании должна быть поставлена система планирования деятельности направленная на достижения выбранных значений показателей (достижения целей и эффективности использования ресурсов).

  • В компании должен быть создана система сбора информации необходимой для расчета контроля отклонений выбранных показателей от нормативных значений. Информационная система должна обеспечивать покомпонентный анализ причин вызвавших отклонения. Для чего сбор информации осуществляется не только по балансовым единицам, но и любым объектам контроллинга – центрам финансового учета, видам продукции, сегментам рынка, бизнес-процессам, внутренним заказам и т.п.)

  • По результатам контроля осуществляется регулирующее воздействие на процессы протекающие на предприятии, либо откорректированы планы и значения показателей.

По таким правилам работают все бизнес-единицы и предприятие в целом, образуя многоуровневую систему управления. Кроме того, на предприятии формируется служба контроллинга (штабная) и контроллеры в подразделениях с функциональным подчинением.

Различают стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг

Его лозунг можно сформулировать как Делать правильное дело.

Функции — Выработка целей, стратегий и задач.

Показатели — потенциалы успеха: внешние (доля рынка, рост рынка, рыночная стоимость компании…) и внутренние (продуктовые, операционные, ресурсные – материальные, информационные, кадровые, управленческие.

Временной горизонт — долгосрочный, хотя и не всегда: стратегия касается наиболее существенных компонент бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например в период кризиса, изменяться достаточно быстро!

Стратегическое планирование — это выработка принципов действий и путей достижения целей.

Техники и инструменты стратегического контроллинга:

  • SWOT-анализ, Портфолио-анализ, GAP-анализ
  • Make or Bye-анализ, анализ логистических цепей
  • Кривая опыта, кривая жизненного цикла
  • Анализ конкуренции, анализ потенциала

Стратегический план — это выработка интегрированной системы целенаправленных действий.

Стратегический учет или Стратегический контроль направлен на раннее предупреждение отклонений, управление по слабым сигналам.

Оперативный контроллинг

Его лозунг можно сформулировать как Делать дело правильно

Функции — достижение конкретных целей и решение задач

Показатели — результаты (прибыль, рентабельность, ликвидность...)

Временной горизонт — относительно краткосрочный

Он охватывает все функциональные области с последующей интеграцией:

  • Контроллинг оперативного маркетинга (исследования и продвижение) – контроль результатов – эффективность работы на сегментах (объект контроллинга – перевод в прямые затраты), эффективность маркетинговых мероприятия / затрат на них

  • Контроллинг логистики — поставки, оценка эффективности закупок / затраты на закупки, логистический анализ производства и т.п.

  • Финансовый контроллинг — поддержание рентабельности и ликвидности предприятия, сбалансированной структуры капитала (правила Коссе), план-баланс и потоков по видам деятельности, текущий (средне и краткосрочный) бюджет, объединяющий (интеграционный) по видам деятельности и выплат-платежей, поддержание ликвидных резервов для ликвидации дефицита (коэффициенты ликвидности и т.п.)

  • Контроллинг инвестиций — проект контроллинг, т.е. оценка и оперативное управление инвестиционными проектами

Техники и Инструменты:

  • АВС-анализ, XYZ-анализ
  • Анализ по точке безубыточности
  • Метод расчета сумм покрытия
  • Финансовый анализ
  • Факторный анализ

Оперативный управленческий учет и контроль — система выбранных показателей должна предоставлять менеджерам информацию о том, как идет продвижение к намеченным целям. Кроме того, система должна предупреждать об выявленных проблемах — препятствиях на пути этого продвижения и сигнализировать об ухудшении ситуации.

Взаимодействие стратегического (а) и оперативного (б) контроллинга может быть символически представлено как зубчатая передача:

а) Путь наверх — поиск и выбор пути развития
б) Путь вниз — реализация плана

Таблица 1 дает сводную картину отличий двух видов контроллинга:

Таблица 1

Признаки

Стратегический

Оперативный

Организационная иерархия

Высшее руководство

Все уровни с упором на средний

Неопределенность

Существенно выше

Меньше

Вид проблем

Проблемы слабо структурированы

Относительно хорошо структурированы

Горизонт

Долгосрочные и среднесрочные аспекты

Среднесрочные и краткосрочные аспекты

Информация

В основном из внешней среды

В основном внутри предприятия

Альтернативы

Широкий спектр

Спектр ограничен

Охват

Концентрация на отдельных важных позициях

Все функциональные области с последующей интеграцией

Детализация

Невысокая

Относительно большая

Индикаторы

Потенциалы успеха

Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п.

Системы показателей оценки деятельности предприятия в контроллинге должны отражать результативность деятельности и быть ориентированы на прогнозирование будущей деятельности и принятие решений.

Среди финансовых показателей в контроллинге различают показатели:

  • Логико-дедуктивные: Дюпон, Pyramid Structure of Ratios, ZWEI и т.п.
  • Эмпирико-индуктивные: например, раннего прогнозирования возможной неплатежеспособности предприятий (Бивер, Альтман, Camel – для банков)

В целом, идеология контроллинга на новой информационной основе еще раз привлекла внимание к следующему принципу менеджмента:

«Реализация всех контуров управления компанией должна осуществляться в соответствии с полным управленческим циклом».

Примечание

Правила Коссе (бизнес-правила западных банков):
  • Общая задолженность предприятия (долгосрочная, среднесрочная и краткосрочная) не должна превышать более чем в 2 раза величину собственного капитала (или 2/3 от пассива баланса)
  • Долгосрочная и среднесрочная задолженности не должны превышать сумму собственного капитала.

Если любое из условий не выполнено — предприятию могут отказать в кредите. 

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”