Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Управление процессами и реинжиниринг. Как это делают сегодня? Новейшие технологии на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб

Концепция пошаговой интегрированной компьютеризации

(Тезисы доклада Ассоциации Бизнес Сервис на конференции "Управление промышленным предприятием с помощью информационных технологий", проведенной в рамках программы реструктуризации предприятий СПб Комитетом Экономики и Промышленной Политике (КЭПП) Администрации СПб 17 июня 1999г.)

1.Введение

Многие российские предприятия испытывают потребность во внедрении эффективных компьютерных систем управления, обеспечивающих прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса.
Вместе с тем, очень часто управленческий персонал на этих предприятиях не обладает достаточными навыками и опытом не только в области управления в условиях рыночной экономики, но и в сфере компьютерных технологий. При этом его, как носителя специфических неформализованных (а значит и не передаваемых) знаний, по многим соображениям не возможно заменить.
Таким образом, перед многими российскими предприятиями стоит сверхзадача: существующими силами внедрить современные методы управления и одновременно освоить новую технологическую среду. Причем делать это надо быстро и в условиях жестких финансовых ограничений.
Предлагаемое консалтинговой группой БИГ решение в максимальной степени учитывает указанную российскую специфику.

2.Существо предлагаемой пошаговой интегрированной компьютеризации

 Особенность предлагаемой консалтинговой группой БИГ технологии создания компьютерных систем управления предприятием заключается в следующем:
  • Разделяются процессы постановки и компьютеризации менеджмента.
  • Процессу компьютеризации предшествует формализация и пересмотр, в случае необходимости, схем и методов управления.
  • Постановка регулярного менеджмента производится с использованием простых трафаретных техник матричного моделирования и применением специальных компьютерных программ–структуризаторов.
  • Реструктуризация управления производится с соблюдением определенной последовательности работ. Обязательное стартовое условие - построение организационно-функциональной модели предприятия, после чего этапность работ выбирается в соответствие с приоритетами управленческих проблем Заказчика.
  • Компьютеризация отдельных подсистем менеджмента производится по мере их постановки последовательно (по частям), с использованием настраиваемых программных модулей, на базе недорогих стандартных исполнительных программ массового применения.

Использование такого подхода обеспечивает получение Заказчиком следующих принципиальных преимуществ:

  • Возможность выполнения большинства работ по постановке регулярного менеджмента, как правило, собственными силами, используя и одновременно осваивая передаваемую группой БИГ методологию управления и простые трафаретные техники моделирования.
  • Стратегическое виденье перспектив реформирования при одновременной возможности этапной (в том числе параллельной) организации работ в соответствие с приоритетами и возможностями Заказчика.
  • Прозрачность обоснований принимаемых решений (в том числе степени коммерческого риска).
  • Полное сохранение внедренных ранее на предприятии программных продуктов (в случае их эффективной работы). Временная интеграция с вновь установленными исполнительными программами может быть обеспечена ручным переносом данных, согласно разработанным регламентам, либо путем разработки специальных программ конвертации.

Таким образом, предложенная схема автоматизации представляет собой наиболее естественный и наименее затратный способ внедрения эффективного управления на российских предприятиях.

3.Подходы к постановке регулярного менеджмента.

Постановка регулярного менеджмента по технологии консалтинговой группы БИГ осуществляется с использованием современных идей инжиниринга и контролинга в управлении:

  • Детальное и формализованное описание элементов бизнеса, в том числе звеньев управления, не поддающихся количественному измерению (оргструктура, стратегии, бизнес процессы). Благодаря этому резко улучшается подробность описания бизнеса за счет увеличения числа управленческих регистров (характеристик бизнеса).
  • Построение управленческих регистров в виде иерархических списков (классификаторов), что позволяет выбирать требуемую для принятия управленческих решений глубину (детальность) описания элементов бизнеса с учетом допустимых затрат на организацию управленческого учета.
  • Использование бизнес моделирования в качестве базовой технологии управления. При этом описание многомерного бизнеса происходит через систему многочисленных плоских двумерных матричных проекций, устанавливающих связи между отдельными элементами классификаторов. За счет этого достигается многоплановое описание бизнеса под разными углами зрения.
  • Формирование иерархической системы обобщенных индикаторов состояния бизнеса для реализации системы стратегического прогноза и организации соответствующего иерархического управления по отклонениям (каждый менеджер по закрепленной за ним группе индикаторов).
  • Накопление первичной информации об объектах наблюдения в заданном формате (с последующим сканированием для выявления скрытых закономерностей).
  • Фиксация моделей, бизнес-правил и процедур во внутрифирменных документах (регламентах), позволяющая формализовать управление и сделать бизнес воспроизводимым.

4.Методика постановки регулярного менеджмента по технологии группы БИГ (первый этап пошаговой интегрированной компьютеризации):

С позиции группы БИГ в общем случае обобщенную модель предприятия можно представить в виде, изображенном на рис.1.

PIC4211.JPG (31356 bytes)

В основном производственном цикле под руководством блока управления происходит преобразование ресурсов в продукты. При этом достигаются цели предприятия (вытекающие из его миссии) с использованием выбранной ресурсной, продуктовой, управленческой и процессной стратегии.

Тогда управленческими регистрами при описании предприятия будут:

  • Цели
  • Стратегии
  • Функции управления
  • Функции обеспечения
  • Бизнес функции (основного производственного цикла)
  • Ресурсы (материальные, информационные, человеческие)
  • Процессы (поставка, производство, сбыт)
  • Продукты (товары и услуги)

Постановка регулярного менеджмента сводится к разработке полной бизнес модели предприятия.

Комплексный интегрированный подход к ее построению, основывается на:

  • обеспечении единства “вертикального” и “горизонтального” описания предприятия,
  • сочетании качественного и количественного подхода,
  • описании не только реального бизнеса, но и его виртуального отражения в документах.

При этом:

  • Вертикальное описание включает перечень целей, методов их достижения (стратегий), набора функций управления и обеспечения, необходимых для достижения целей выбранным способом, а также выстроенной по иерархии управления структуры предприятия, способной реализовать указанные функции. Такой подход, по существу, представляет собой описание потенциала бизнеса (набора освоенных и закрепленных за персоналом навыков) и выполняется в формате Orgware (“кто-что” делает на предприятии).

  • Горизонтальное описание отражает технологию реализации функции в качестве процесса (выстроенной во временной ряд последовательности операций). Такой подход, по существу, представляет собой описание связей между отдельными рабочими местами и выполняется в формате Workflow (“что-кто-кому”).

  • Количественное описание отражает необходимые ресурсы (в первую очередь финансовые – “сколько”) для реализации описанных бизнес-процессов.

Тогда полную бизнес модель предприятия можно представить в соответствие с рис.2

PIC4212.JPG (58769 bytes)

Стратегическая модель целеполагания ставит в соответствие цели предприятия и набор соответствующих стратегий (способов их достижения). Отбор стратегий производится исходя из оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды. При этом применяется специальный трафарет стратегического SWOT-анализа. Предварительно производится сбор и анализ информации о предприятии и внешней среде. При необходимости выполняются уточняющие маркетинговые исследования. Выбранные стратегии в дальнейшем определяют наполнение основных классификаторов (продукты, функции, ресурсы, процессы), используемых при построении бизнес модели предприятия.

Организационно-функциональная модель закрепляет за структурными звеньями предприятия ответственность за продукты, а также выполнение соответствующих функций управления и обеспечения. Построение этой модели является обязательным начальным условием для постановки регулярного менеджмента.

Функционально-технологическая модель описывает бизнес процессы в виде временной последовательности простых операций, преобразующих материальные и информационные потоки. Эта модель детально раскрывает технологию выполнения бизнес процесса, описывает необходимые входные и выходные формы документов, а также задает регламенты выполнения отдельных операций.

Процессно-ролевая модель закрепляет за каждой операцией бизнес процесса персонального исполнителя. При этом используется выполненное ранее (при построении организационно-функциональной модели) закрепление бизнес функций за персоналом.

Финансовая модель представляет собой систему основных бюджетов предприятия (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу). Для их построения используются операционные бюджеты по отдельным бизнес процессам, полученные консолидацией затрат, необходимых для реализации отдельных операций, а также доходов, получаемых в результате реализации бизнес процесса. Кроме того, учитывается бюджет накладных расходов, соответствующий разработанной организационно-функциональной модели.

Модель структуры данных закрепляет форматы представления внутрифирменных регламентов, а также задает формат описания объектов наблюдения (покупателей, поставщиков, конкурентов и пр.) и объектов преобразования (ресурсы).

Все указанные модели дают полное взаимосвязанное описание предприятия. Изменение любой из них неотвратимо вызывает соответствующие изменения в других моделях.

Например, в результате изменения рыночной ситуации предприятие меняет продуктовую стратегию (соответственно меняется стратегическая модель), расширяя товарную номенклатуру. В результате организуется новое производство, что приводит в свою очередь к появлению новых бизнес процессов, и, следовательно, появлению новых функций обеспечения и управления. Вследствие этого меняется организационно-функциональная модель (в части закрепления новых функций за организационными звеньями), функционально-технологическая модель и процессно-ролевая модель (в части описания новых бизнес процессов), финансовая модель (в части изменения операционных бюджетов), модель структуры данных (в части трафарета описания новых поставщиков и конкурентов). Такая постоянная реструктуризация отражает реалии управления предприятием в современных условиях быстро меняющейся внешней среды. Наличие бизнес модели предприятия (особенно в электронном виде) позволяет предприятию получить радикальное конкурентное преимущество за счет увеличения скорости реакции на вызовы рынка (особенно в кризисных ситуациях).

5.Трафаретные техники разработки организационно-функциональной модели

Схема разработки организационно-функциональной модели приведен на рис.3.

Для построения модели необходимо описать в виде иерархических списков (классификаторов) следующие управленческие регистры:

  • Бизнесы (продукты, услуги, виды деятельности, приносящие доход предприятию)
  • Функции обеспечения (включая производственные функции), необходимые для воспроизводства бизнесов.
  • Функции управления.
  • Организационную структуру компании

После этого следует закрепить с помощью матричных проекций элементы первых трех классификаторов за четвертым, т.е. определить ответственность персонала за продуктовым рядом, функциями обеспечения и функциями управления.

Организационно-функциональная модель закрепляется “Положением об организационной структуре”, содержащем описание указанных классификаторов и матричных проекций, дополненное граф-схемой организационной структуры предприятия.

Формирования перечня функций управления осуществляется с помощью трафарета, приведенного на рис. 4.

PIC4214.JPG (25093 bytes)

Для этого сначала на предприятия разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора - компоненты менеджмента и этапы управленческого цикла. На рисунке 4 приведены примеры таких классификаторов, предложенные группой БИГ. Они не лучше и не хуже других. В принципе каждое предприятие может разработать для себя персональные классификаторы, отличные от приведенных. В данном случае принципиальное значение имеет не столько наполнение классификаторов, сколько единство их восприятия всеми менеджерами предприятия, закрепленное соответствующими внутрифирменными регламентами.

Далее разместив указанные классификаторы по горизонтали и вертикали матричной проекции, получим на пересечении соответствующих строк и столбцов перечень функциональных задач, необходимых для обеспечения регулярного менеджмента (на рисунке соответственно имеем матрицу 7*7=49 функциональных задач управления). Например, одна из функций управления будет “Сбор маркетинговой информации” (см. четвертый столбик, первая строка) Учитывая, что оба базовых классификатора, приведенных в матрице имеют иерархическую структуру, получаем механизм генерации функций менеджмента переменной глубины детализации. Например, можно раскрыть составляющие маркетинга второго уровня, тогда вместо одного четвертого столбика “Маркетинг” в матрице появятся несколько новых столбцов: “Маркетинг продукта”, “Маркетинг рынка”, “Маркетинг ценообразования” и т.д. Соответственно вместо одной крупной функции менеджмента первого порядка “Сбор маркетинговой информации” появятся несколько новых (более мелких) функций второго порядка “Сбор информации о продуктах”, “Сбор информации о рынке”, “Сбор информации о ценах”, и т.д. Дальнейшая детализация компонент маркетинга приведет к появлению еще более детальных функций третьего порядка.

Аналогичное увеличение числа функций управления будет при более детальном описании классификатора этапов управленческого цикла (в соответствие с технологией выполнения конкретного этапа). Например, этап “Сбор информации” можно представить более детально как “Разработка методики сбора информации”, “Разработка плана сбора информации”, “Согласование бюджета этапа сбора информации” и т.д.

В принципе этот процесс генерации функций менеджмента можно продолжать бесконечно долго. Ограничением здесь выступают ресурсы предприятия (увеличение функций управления увеличивают управленческие затраты) и разумная граница детальности описания (а значит и их планирования, внедрения, учета, контроля) функций управления, при которой дальнейшая детализация не окупается прибылью, полученной за счет более “тонкого” управления предприятием.

Кроме того, у предприятия, как правило, не хватает ресурсов для полной постановки всех указанных компонент менеджмента, поэтому реально число столбцов в матрице соответствует набору ключевых (на данном этапе развития предприятия) компонентов менеджмента, обеспечивающих решение основных задач управления конкретным предприятием.

Формирование перечня производственных функций и функций обеспечения осуществляется индивидуально в соответствие с технологией конкретной предметной области (складирование, транспортировка, производство, отгрузка и т.д.)

Закрепление функций за организационными звеньями производится согласно трафарета приведенного на рис.5. Процедура ничем не отличается от известной игры в “крестики и нолики” – зона ответственности помечается крестиком на пересечении соответствующей строки (звено) и столбца (функция).

PIC4215.JPG (26188 bytes)

Помимо корпоративной организационно-функциональной модели предприятия могут быть построены частные модели для отдельных структурных направлений (подразделений) или функциональных областей. Например, для отдела маркетинга, рекламного бюро, входящего в отдел маркетинга и т.д. (структурные направления), или соответственно модели маркетинга, стратегического маркетинга, маркетинговых исследований (функциональные области).

Аналогичны трафареты используются при построении других бизнес моделей и только ограниченный объем публикации не позволяет рассмотреть их более подробно.

6.Построение интегрированной корпоративной системы

Полная бизнес модель предприятия фактически является структуирующей подсистемой и задает структуру будущей системы его управления. На рис.6 представлена интегрированная корпоративная система управления, в которой помимо струкрурирующей подсистемы можно выделить еще два уровня подсистем - исполнительную и аналитическую. Структурирующая система задает для них структуры обрабатываемых данных и форматы отчетов.

PIC4216.JPG (42308 bytes)

В результате менеджеры получают три регулярно воспроизводимых потока информации в заданных форматах: регламентирующие документы, оперативные и аналитические отчеты.

Гибкое изменение бизнес модели предприятия одновременно меняет содержание указанных информационных потоков. Таким образом, менеджеры всегда обладают необходимой информацией, соответствующей состоянию внешней среды и текущему уровню развития компании.

7.Программное обеспечение

Разработка полной бизнес модели предприятия практически невозможно без использования компьютерных технологий. Группой БИГ разработана уникальный комплект программ-структуризаторов, которая в совокупности с методологическим обеспечением образует линию интегрированных решений БИГ-МАСТЕР.

С помощью этих инструментов можно разработать и оперативно корректировать электронную бизнес модель предприятия в части:

  • Стратегической модели
  • Организационной структуры (с разработкой должностных инструкций)
  • Финансовой структуры
  • Полной системы бюджетирования
  • Маркетинговой структуры
  • Организации маркетинговых баз данных
  • Модели бизнес процессов и логистических данных

Использование в процессе регулярного менеджмента специальных программ-структуризаторов дополнительно позволяет:

  • Облегчить и ускорить выполнение работ за счет использования поставляемой в их составе системы поддержки Support systems (библиотеки справочных классификаторов и сквозные примеры в виде референтных моделей)
  • Легко менять глубину (детальность) представляемой информации всей модели или ее отдельного фрагмента, что позволяет обеспечить компромис стратегического виденья всего предприятия с детальным просмотром отдельных компонент его структуры.
  • Применять коллективные формы разработки и согласования моделей.
  • Быстро корректировать модели и оперативно выпускать при этом уточненные внутрифирменные регламенты.

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”