Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Проектирование эффективных организаций: стратегии, процессы, структуры. Об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб | Персонал

Значение и механизмы успешного организационного самоопределения кадрового менеджера

Лунёв Ю.А.

Аннотация

В статье поставлена актуальная для современного российского менеджмента проблема организационного самоопределения менеджера по персоналу. Определяется понятие «организационное самоопределение» и рассматриваются его конкретные практические приложения. На основе исследования управленческой деятельности менеджеров по персоналу российских компаний с использованием методов наблюдения, опроса и контент-анализа выделены специфические механизмы организационного самоопределения и средства его успешности. Дается описание типов менеджеров, в зависимости от специфики статусно-ролевого позиционирования. Предложена методика помощи менеджерам в организационном самоопределении, разработанная на основе инжиниринговых технологий.

Актуальность проблемы.

Постановка проблемы организационного самоопределения в практической плоскости менеджмента означает попытку найти способы повышения эффективности менеджера в организационной системе компании. Это имеет особенное практическое значение для менеджера по персоналу – самой неустоявшейся и даже загадочной фигуры российского менеджмента.

Мы предлагаем в серии статей рассмотреть проблему организационного самоопределения кадрового менеджера в плане поиска способов повышения эффективности управленческой деятельности. Так уж получилось в России что, кадровый менеджер стал загадочной фигурой. Спросите руководителей функциональных служб и подразделений: «Что делает кадровый менеджер?» и вы получите характерный разброс мнений.

Особенность ситуации в сфере управления персоналом обусловлена следующим набором факторов:

Во-первых, компании испытывают острый дефицит квалифицированных кадровых специалистов. В советское время их функции сводились к работе «бумажного клерка», и, естественно, не было потребности в специалистах высшей квалификации. Сейчас же спрос на таких специалистов явно опережает предложение. Количество бизнес-образовательных заведений, дающих квалификацию «Управление персоналом», весьма ограничено. Например, в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров, которая признается самой организованной и развитой программы профессиональной переподготовки управленцев в России, только три учебных заведения страны в Екатеринбурге, Курске и Новосибирске готовят соответствующих специалистов.

Во-вторых, согласно оценке экспертов Европейской Ассоциации по управлению персоналом, управление трудовыми ресурсами становится той стратегической составляющей, которая будет определять успех в бизнесе. В российских же компаниях мы наблюдаем парадоксальное состояние: с одной стороны именно персонал в большей степени, чем какой-либо другой ресурс, определяет успехи бизнеса, с другой же стороны управление персоналом не входит в приоритеты менеджмента и кадровый руководитель редко входит в число лиц, принимающих стратегические решения.

В – третьих, кадровый руководитель находится в точке соединения многих организационных конфликтов: между департаментами между собственниками и наемными менеджерами, руководителями и подчиненными.

В – четвертых, менеджеры персоналу выполняют функции, лежащие в трех предметных областях: руководство персоналом своего отдела, управление персоналом в масштабе всей компании и даже психологическое консультирование персонала компании.

Российские менеджеры по персоналу в большинстве российских компаний находятся в стадии исканий своего функционального предназначения. Как управленческий консультант я часто слышу просьбы менеджеров помочь им профессионально состояться. Конечно, в компаниях, занимающихся грамотной структуризацией и применяющих современные инжиниринговые технологии, эти проблемы в значительной степени минимизированы (хотя и не исчезают полностью никогда), но, сколько их, таких компаний?

Понятие «организационное самоопределение» является достаточно новым и не разработанным. В отечественной социальной психологии употребляется понятие «коллективистского самоопределения», однако, оно описывает лишь тип поведения человека в межличностных отношениях в малой группе школьников и студентов (2; 3; 5). Под организационным самоопределением менеджера мы понимаем: процесс профессионального становления менеджера как должностной единицы в структурно-функциональной системе организации и как личности в системе коллективных отношений в компании.

Цели публикации:

  • Обозначить содержание проблемы, определить механизмы и средства успешного организационного самоопределения как важного критерия и условия эффективности менеджера по персоналу.
  • Предложить методику повышения успешности самоопределения.
  • Механизмы организационного самоопределения.

    В основе самоопределения, как и в любом поведенческом процессе, действуют механизмы, – устойчивые феномены, инварианты действий – определяющие направления и качество профессиональной деятельности.

    Мы провели исследование менеджеров по персоналу 20 российских компаний, основанном на наблюдении, интервью, опросах, контент-анализе высказываний и выявили специфические механизмы организационного самоопределения.:

    1. разработка стратегии и тактики управления персоналом;
    2. статусно-ролевое позиционирование в организации;
    3. построение профессионально-личных отношений с сотрудниками;
    4. профессионально-личностное развитие менеджера по персоналу.

    Рассмотрим каждый из этих механизмов и выделим факторы успешного профессионального становления кадровых менеджеров.

    Разработка стратегии и тактики управления персоналом.

    Многие кадровые руководители не понимают важности и практических последствий наличия/отсутствия стратегии управления людьми как важной составляющей общей стратегии компании, и тем более не владеют способами ее разработки. Стратегическое управление как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности. Большинство же линейных и функциональных менеджеров имеют слабые представления или не знают вовсе о кадровой стратегии.

    Разработка стратегии управления персоналом обеспечивает логику, четкость и исполнение конкретных мероприятий, является условием эффективной деятельности менеджера по персоналу.

    Алгоритм разработки стратегии управления персоналом успешных менеджеров включает в себя следующие действия:

    1. Анализ места и роли человеческих ресурсов и кадровой службы в достижении миссии и стратегии компании (формирование управленческого видения).
    2. Разработка миссии и стратегии службы управления персоналом (конкретизация управленческого видения).
    3. Формализация стратегий в виде дерева целей и целевых программ деятельности по каждому функциональному направлению – подбору, оценке, развитию и стимулированию персонала – с указанием конкретных целей, задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т.п.

    Главная задача менеджера по персоналу – содействие достижению стратегических планов высшего руководства. Это содействие заключается в участии в стратегическом управлении компанией как в качестве участника разработки стратегии, так и в качестве внутреннего консультанта осуществляющего мониторинг состояния человеческих ресурсов и владеющего технологией работы с людьми.

    Строгая логическая последовательность построения действий по работе с персоналом, безусловно, и ускоряет достижение стратегических целей бизнеса и уменьшает энергетические, временные и прочие издержки кадровиков. Кроме того, включение кадровой службы в число подразделений, обеспечивающих стратегическое развитие бизнеса, значительно повышает ее авторитет. Связь хорошо сформулированной стратегии и положительных последствий для самого кадрового руководителя очевидна – сотрудникам более ясна будет кадровая политика и уже одно это повысит, с одной стороны, авторитет менеджера, а, с другой – управляемость компании. Немаловажно и то, что и высшее руководство компании оценит сам факт разработки стратегии как знак «топовых» возможностей кадровика. Таким образом, выбор между спонтанным построением кадровой политики (пусть даже и основанным на хорошей теоретической базе) и ее привязки к стратегии компании должен быть сделан в пользу последнего.

    Разрабатывать стратегию – значит определять пути и способы управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении изменений (упреждение), в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам.

    В грамотно разработанной стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал по ячейкам матрицы «Желания» и «Возможности» менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития компании.

    Эффективность определения стратегии и тактики определяется степенью сформированности следующих компонентов управленческого мышления руководителя: рабочей концепции (как совокупности конструктивных принципов), модели (как идеального образа действий), философии (как набора представлений), методологии (как системы методов анализа и преобразования).

    В этой плоскости огромную роль играют ценностные ориентации менеджеров. Человек для организации или организация для человека? Работники хотят и могут работать или не хотят и не могут? Практические последствия очевидны: оценка персонала с позиций теории «У» будет мотивировать и поддерживать сотрудников. С позиций теории «Х» – напрягать и карать. Обучение с позиций теории «Х» чаще всего ограничивается узко профессиональной (производственной) подготовкой - научить тем профессиональным умениям, которые необходимы для выполнения конкретных производственных должностных задач, но не тому, что будет содействовать перспективному развитию бизнеса.

    Стратегия управления персоналом включает в себя формулировку целей и способов достижения этих целей посредством управления производственными функциями и развития профессионального потенциала сотрудников, определение и развитие профессиональных компетенций сотрудников.

    Упрощая можно сказать, что стратегия это фундаментальный ответ на вопросы «что делать» и «как делать», тактика – это детализированный ответ на эти же вопросы, т.е. что конкретно и как конкретно делать. Стратегия предполагает письменную и устную декларацию намерений, тактика – календарный план действий.

    Статусно-ролевое позиционирование в организации.

    Под понятием «статусно-ролевое позиционирование» мы понимаем процесс и результаты врастания менеджера в организационную структуру и корпоративную культуру компании, особенности взаимодействия с сотрудниками. Житейским эквивалентом этого понятия может быть поговорка: «Как поставишь себя, так и будут к тебе относиться».

    Институт менеджеров в российских компаниях находится в стадии организационно-функционального оформления и потому правила внутрицехового поведения размыты и серьезно зависят от специфики ситуации в каждой конкретной компании. Унифицировать деятельность менеджеров по персоналу крайне трудно, да и в этом нет необходимости. Необходимо вооружить менеджеров библиотекой референтных решений, отражающих успешный опыт управленческой деятельности.

    Базовую схему статусно-ролевого позиционирования можно представить следующим образом:

    1. Определение идеальной модели вступления в должность, учитывающей существующие (и желаемые) организационную структуру и корпоративную культуру компании.
    2. Выбор тактики действий.

    Позиционирование начинается с выбора тактики вступления в должность. Именно первый этап организационного поведения определяет эффективность деятельности на многие годы.

    Определение идеальной модели строится, с одной стороны, на анализе собственного опыта вхождения в организации, опыта референтных менеджеров и теоретических источниках., с другой стороны – на оценке организационного состояния компании.

    Выбор кадровым менеджером тактики вступления в должность определяет эффективность деятельности на многие годы.

    Определение идеальной модели строится, с одной стороны, на анализе собственного опыта вхождения в организации, опыта референтных менеджеров и теоретических источниках., с другой стороны – на оценке организационного состояния компании.

    Выбор кадровым менеджером тактики вступления в должность определяет эффективность деятельности на многие годы.

    Мы выявили интересные парадоксы статусно-ролевого позиционирования кадровых менеджеров:

  • Роль кадровика определяется количеством полномочий, переданных ему первым руководителем. Ситуацию можно обрисовать как эффект воронки, т.е. передача полномочий имеет тенденцию к снижению. Особенно это касается выполнения функций подбора и вознаграждения. Но, с одной стороны права урезаются, а с другой – персональщику «привешивают» огромное количество функций. Причем некоторые из них с большой натяжкой можно отнести к сфере компетенции кадрового руководителя. В компаниях, где не поставлен регулярный менеджмент и не проведена грамотная структуризация, подобный феномен обязательно приводит к плачевным последствиям – перегрузкам менеджера, конфликтам и т.п.
  • Менеджеры по персоналу знают классические функции управления персоналом, но при этом очень многие из них считают своей генеральной задачей урегулирование «политических отношений» руководства и персонала, пытаются играть роль некоего буфера между работодателями и наемными работниками и в гораздо меньшей степени стремятся управлять процессом. О стратегии управления многие из них только читали в учебниках и считают теоретической выдумкой, модной штучкой, не имеющей отношения к российским предприятиям.
  • Стремятся к формализации функций, однако, поскольку не имеют серьезных представлений о регулярном менеджменте, то прописывают должностные обязанности на основе выборки из квалификационных справочников, привязывая их не к стратегии, целям, функциям компании, но к конкретным людям. Тем самым тормозят динамичность компании и цементируют зависимость от отдельных людей.
  • Считают обучение персонала одной из главных своих задач и относятся настороженно к современным технологиям и формам обучения, не пытаются выстроить систему корпоративного обучения.
  • Анализ управленческого опыта менеджеров по персоналу 20 российских компаний позволяет выделить специфику статусно-ролевого позиционирования по меньшей мере трех типов менеджеров. Основанием классификации является характер реформирования компании, именно он на наш взгляд оказывает решающее влияние на позиционирование.

    1. Менеджеры компаний, осуществляющих глубокое и системное реформирование. В таких компаниях, как правило, существует достаточно стройная система работы с персоналом. Стратегия управления персоналом разработана в соответствии с целями, стратегией и организационно-функциональной моделью компании. Регулярный менеджмент в основном поставлен. Эти менеджеры имеют большой профессионально-личностный потенциал и владеют широким спектром компетенций. Менеджеры имеют хорошую управленческую подготовку, им присуще четкое видение перспектив, целей и структуры управления персоналом. Конструктивно использовали самый благоприятный для внедрения эффективных технологий период – период вступления в должности. Без раскачки, активно, опережающими темпами внедряли свои заготовки. Все изменений фиксировали в документальной форме, соответственно уже в самом начале своей деятельности имели полный комплект базовых регламентов управления персоналом. Прописанные стратегии, цели, функции, оргзвенья и должности дополнялись организационно-календарным планом конкретных действий. Активно использовали услуги внешних консультантов: провели аудит персонала, внедрили системы комплексной мотивации, оценки, подбора и развития персонала, закладывали основы корпоративного обучения. Менеджер играет роль консультанта для высших руководителей. Статусно-ролевое позиционирование характеризуется активным наступательным поведением с первого момента вступления в должности, устойчиво авторитетным положением в компании, менеджеры вносят мощные прогрессивные изменения в корпоративную культуру, используют свои полномочия в полном объеме и отвоевывают новые управленческие возможности. Метафора – «активный создатель», действующий под знаменами преобразования, создания и развития.
    2. Менеджеры компаний, осуществляющих локальные реформы. Система работы с персоналом находится или в зачаточном состоянии или отсутствует вовсе. Стратегии чаще всего продуманы, но являются скорее набором деклараций, нежели руководством к действиям Профессионально-личностный потенциал таких менеджеров отличается разбросом от высокого до низкого. Соответственно, характер позиционирования существенно зависит от ситуации и возможностей самих менеджеров. Такие менеджеры более ориентируются на дипломатию, урегулирование отношений в компании, нежели на реформы и организационное строительство. Для них характерны фрагментарность и неустойчивость в работе с людьми. Метафора – «челнок».
    3. Менеджеры компаний, занимающихся «косметическим ремонтом» организации. Система работы с персоналом чаще всего отсутствует или же представляет собой плохо сложенную конструкцию слабо формализованных или, наоборот, чрезмерно формализованных управленческих действий. Стратегии управления персоналом в лучшем случае почерпнуты из деловой литературы. Базовые регламенты отражают скорее информативные возможности квалификационных справочников, чем потребности компании. Потенциал менеджеров – от высокого (в основном это менеджеры, стремящиеся к реформированию или, напротив, отчаявшиеся что-либо менять) до низкого. Даже имеющийся потенциал чаще всего не реализуется в полной мере. Пассивно-выжидательная, неустойчивая, малоавторитетная позиция. Метафора – «охотник в засаде», ожидающий благоприятного момента для активных действий.

    Каковы же шансы каждого из этих типов менеджеров завоевать свое «место под солнцем» в иерархии организационных отношений?

    Возможность занять соответствующее положение определяется уже самим названием должности. Существующий сейчас спектр названий очень широк, мы попытаемся выстроить линию нарастания статусного веса: традиционное название – «начальник отдела кадров» (низкостатусное), современные - «помощник Генерального директора по персоналу», «руководитель кадровой службы» (среднестатусные), «заместитель Генерального директора по кадрам ( персоналу)», «директор по персоналу», «вице-президент по управлению человеческими ресурсами» (высокостатусные). Соответственно, те из кадровиков, кто в самом начале своей профессиональной деятельности приложил усилия к переименованию должности уже поднялся на одну ступеньку вверх. Как правило, это «активные созидатели».

    В целом же наиболее высокого статуса в системе организационных отношений добиваются «активные созидатели», причем вне зависимости от стартовых условий, и «дипломаты». Последние наиболее успешны в условиях авторитарного высшего руководства, не ориентированного на современные модели менеджмента. У «дипломатов» отлично развиты умения чутко улавливать и гибко использовать изменения во взаимоотношениях руководства и подчиненных, они знают толк в закулисных интригах, мастерски устанавливают контакты с нужными людьми.

    В качестве вывода можно заметить следующее: нацеленность компании на глубокое и системное реформирование и притягивает к себе извне успешных кадровых менеджеров и формирует таковых во внутренней среде.

    Построение профессионально-личных отношений с персоналом.

    Мы подчеркиваем профессиональную составляющую в отношениях, потому что именно она должна иметь незыблемый приоритет в структуре коллективных отношений в компании. В российских же компаниях слишком часто приходится наблюдать иную картину: личные пристрастия затмевают интересы дела. В результате серьезно страдает репутация руководителя и, как следствие, снижается управляемость персонала. Принципиально важное значения для построения конструктивных и мотивирующих отношений имеет стиль взаимодействия. Классическая триада – позиция «сверху» или диктат, позиция «снизу» или исполнение, позиция «рядом» или сотрудничество. Мы считаем, что с точки зрения организационного самоопределения более полезно выделить следующие стили поведения менеджеров (см.рис.1).

    Развитие как стиль взаимодействия предполагает раскрытие потенциала сотрудников, - того, что сам человек в себе может и не осознавать, но, чем безусловно он обладает. Развитие будет тем более действенно, чем более гуманистическими ценностями обладает субъект развития. В этой связи неоценима польза принципов гуманистической психологии, провозглашающей постулаты о фундаментальных, присущих с рождения всем людям потребностях добра, любви и стремления к саморазвитию и самоактуализации. Образ «Х» и «У» сотрудников в сознании руководителя являются следствиями взаимодействия человека с социальной среды. Если среда способствует развитию этих генетических потребностей, то они развиваются. Если нет, - то в человеке расцветают сорняки зла, ненависти и деградации. Но корни положительного начала не умирают никогда и вдохнуть в них жизнь принципиально возможно. Этот оптимистический пафос принципов гуманистической психологии свойственен именно тем менеджерам по персоналу, кому удается и содействовать прогрессу коллектива и отдельных сотрудников, и достичь своих профессиональных вершин, и развить свою личность. Рассмотрим в качестве конкретного примера ситуацию, когда кто-либо из сотрудников объявил о своем переходе в другую фирму. Особенно болезненно эта новость переживается в случае ухода успешного руководителя. Как отнесется к этому событию кадровый менеджер, исповедующий стиль развития? Говоря психоаналитическим языком – «амбивалентно», говоря поэтическим языком – как к «празднику со слезами на глазах». То есть, и радостно и печально одновременно, но ни в коем случае не злобно. Ход рассуждений такого менеджера и смысл его обращения (подчеркнем – обязательного публичного обращения) к оставшемуся персоналу примерно таков: «мы ценим и уважаем его, нам очень жаль с ним расставаться, нам будет трудно найти ему замену, но мы рады за него, мы гордимся тем, что они вырос в нашей компании и мы желаем ему успеха».

    Этот же стиль допустим и даже желателен и по отношению к высшему руководителю. Возможности кадровых менеджеров во многом определяются сознанием первого руководителя компании и персонала – настоящими Сциллой и Харибдой. Чтобы сохранить свою позицию персональщику приходится проявлять и мужество и смекалку. Мне часто отвечать на вопросы по этой проблеме. Обладает ли МУП реальной возможностью изменить представления и мотивы высокого начальства? Если следовать научным представлениям социально-психологической науки, то ответ будет «да, такие возможности теоретически существуют, и этому имеются эмпирические подтверждения». Как превратить материал научных фактов в реальный инструмент воздействия? Существуют достаточно четко сформулированные принципы и методы психологического воздействия на людей. Делаются довольно успешные попытки создать даже технологии воздействия. Впрочем это тема для отдельной статьи.

    Особенности личности руководителей и высшего и среднего и контролирующего звеньев отличается рядом специфических особенностей. Для менеджера по персоналу полезно учитывать их при построении отношений.

    Мы изучили особенности управленческих представлений менеджеров различных уровней с помощью метода контент-анализа. Суть метода заключается в систематической фиксации и содержательно-количественной интерпретации выделенных исследователем единиц текста. Это достаточно трудоемкий, но вместе с тем эффективный метод. Трудности использования контент-анализа заключается в сложности содержательного анализа текстов, который должен соединить зыбкую ткань человеческого слова с еще более зыбкой тканью человеческих эмоций и мыслей. Эффективность же метода определяется тем, что текст есть предметное воплощение деятельности его автора. Слова отражают такие глубинные свойства образа, как: предметность, целостность, константность, обобщённость, структурность. В тексте проявляются индивидуальные свойства личности.

    Процедуру контент-анализа в ее упрощенном виде можно представить как подсчет специально выделенных слов. Элементы в тексте выделяются по различным основаниям и определяются в каждом конкретном случае в зависимости от целей исследования.

    Предмет нашего исследования – смыслообразующие личностные качества руководителей. В качестве исследуемого текста использовались ответы руководителей на открытый вопрос: «Что означает для Вас понятие «профессиональный успех руководителя»?». В этом вопросе стимулируется отражение перспективных линий активности. В общей сложности в опросе приняло участие 80 руководителей, из них 37 человек высшего звена, 27 человек – среднего звена, 16 человек – контролирующего звена.

    Результаты предварительного анализа показывают следующие тенденции в смысловых представлениях руководителей.

    Выделились несколько групп руководителей:

    1. Высшие руководители успешных предприятий.
    2. Высшие руководители менее успешных предприятий.
    3. Контролирующее звено руководителей предприятий вне зависимости от степени успешности.

    Руководители среднего звена соединили в себе черты первых трех групп.

    В ответах представителей первой группы четко выражены показатели мощной деловой созидательной активности, охватывающей широкий спектр направлений деятельности. Наибольшие веса (от 0,25 до 0,4) получили следующие параметры:

    1. «производственные задачи» (эмпирические референты «разрешение экономических, финансовых проблем», «получение прибыли», «организовать предприятие для достижения поставленных задач по объему производства, прибыли» и т.п.),
    2. «создание команды» (эмпирические референты «создать команду», «сформировать коллектив» и т.п.),
    3. «влияние на подчиненных» (эмпирические референты «добиться выполнения поставленных задач», «заинтересовать подчиненных», «создание контактов для решения задач», «привлечение сотрудников к обучению и движению вперед» и т.п.),
    4. «саморазвитие руководителя» (эмпирические референты «самоанализ», «рост профессиональных знаний», «реализация своих возможностей» и т.п.).

    Выделить параметры в ответах представителей второй группы оказалось достаточно трудно, так как в ответах очень слабая структурированность позиций. В суждениях руководителей проявляется аморфность и слабая дифференциация деловой активности. Явно просвечивается отношение к сотрудникам как существам непослушным, неумелым и немотивированным (образ «Х»), выраженное в таких эмпирических референтах, как «прекращение диктата подчиненных», «работники с первого слова понимают тебя» и т.п. Для каждого третьего ответа характерно слабое владение русским языком, этакая туманность выражений («широкий уровень знаний», «наименьшие затраты усилий», «своевременно получить результат ее исполнения», «удовлетворительное решение вопросов по направлению руководства»).

    Ответы представителей третьей группы характеризуются общей деловой пассивностью и направленностью на себя (эмпирические референты «добиться уважения в коллективе», «карьера», «благоприятное положение», «удовлетворение трудом» и т.п.). Велик процент упоминаний об оплате труда (эмпирические референты «материальное удовлетворение», «финансовое положение» и т.п.).

    Заметны акценты на необходимость уважительного, «ненасильственного» обращения с подчиненными.

    Характерно одно высказывание, в котором соединились типичные черты представителей третьей группы – выраженная ориентация на себя в плане получения признания окружающих и материальных благ (дано в оригинале): «Профессиональный успех – это карьера. Затем уважение в коллективе (т.е. заставить людей выполнять свою работу без морального унижения, без окриков и угроз о наказании (материальном, увольнении и т.д.). Уважение в коллективе как со стороны коллег-руководителей, так и со стороны подчиненных…Цель у меня добиться профессионального успеха не только для самовыражения себя как личности, но и для создания хорошей материальной базы для моей семьи, т.е. достойное финансовое положение, возможность дать образование своим детям (по их желанию)…»

    Напомним, что третью группу составляют менеджеры низшего управленческого звена.

    Оставляя за скобками настоящей статьи социально-экономическую интерпретацию высказываний руководителей отметим лишь, что в них отражаются многие существенные черты экономики и менеджмента российских предприятий.

    Профессионально-личностное развитие менеджера по персоналу.

    Важным фактором успешности является личность руководителя как совокупность социально-духовных и психофизиологических качеств. Мы попытались описать портрет успешного руководителя в матрице основных личностных качеств и условий их развития. Структура личности представлена подходом выдающегося отечественного психолога С.Л.Рубинштейна ().

    Таблица 1. Матрица развития личностных качеств успешных руководителей.

    Компоненты личности

    Условия личностного развития

    НАПРАВЛЕННОСТЬ

    Чего я хочу?

    Формирование высоких жизненных целей
    Гуманизация ценностей
    Обретение веры
    Расширение жизненных
    интересов
    Стремление к раскрытию своих сущностных сил
    Человеколюбие

    ОПЫТ, СПОСОБНОСТИ

    Что я могу?

    Развитие умений социального взаимодействия (общаться, влиять, организовывать)
    Совершенствование профессиональных умений
    Обучение действиям в кризисных и нестандартных ситуациях

    ТЕМПЕРАМЕНТ, ХАРАКТЕР, ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА

    Что я есть?

    Овладение техниками эмоциональной саморегуляции
    Замена поведения типа «А» поведением типа «В»
    Здоровый образ жизни

    Главный замысел представленной матрицы заключается в том, что ведущим и системообразующим фактором развития является качество и степень сформированности направленности. К сожалению, слишком многие менеджеры, даже кадровые, так не считают. Не случайно и в методиках отбора и расстановки персонала превалирует ориентация на другие компоненты личности. Но ведь то, что может и то, что представляет собой человек, иногда не реализуется на практике именно из-за отсутствия сильных и устойчивых самомотиваторов и высоких целей, или реализуется в деструктивном ключе из-за асоциальных ценностей. Как укреплять направленность? Надо соблюдать три принципа – делать слагаемые направленности выше, разнообразнее и гуманнее.

    Обращаем внимание читателей и на такое условие развития личности, как «развитие умений социального взаимодействия». В психологии личности хорошо известно положение о том, что эти умения способны компенсировать недостатки профессионального и интеллектуального развития. То есть, человек со средним уровнем профессионального мастерства, но с высоким уровнем социального развития достигают большего, чем те, кто имея высокий интеллект, не умеет строить отношения с другими людьми.

    Эту же матрицу можно использовать и как схему достижения высокой стрессоустойчивости и работоспособности. Только комплексный подход, учитывающий и духовную, и эмоциональную, физиологическую природу человека, может обеспечить высокий и устойчивый успех руководителя. Для менеджера по персоналу все это имеет особое значение. Ведь именно он обеспечивает функцию развития персонала, и кто, как не он должен являть собой образец для подражания.

    Методики помощи менеджерам по персоналу в организационном самоопределении.

    В рамках проектов бизнес-инжиниринга компаний, реализуемых консалтинговой группой БИГ, мы разрабатываем технологии «гуманитарной» поддержки инжиниринга и тонкой настройки поставленного управленческого контура. Эти же технологии направлены также и на оказание помощи менеджерам в успешном организационном самоопределении.

    Ниже коротко опишем один из компонентов технологии - постановочные семинары-практикумы для менеджеров компании «Интегрированные технологии управления человеческими ресурсами».

    Понятие «Управление человеческими ресурсами компании» рассматривается нами как более широкое – относящееся к компетенции всех без исключения менеджеров компании - по отношению к понятию «Управление персоналом». Практическая значимость практикума заключается, прежде всего, в постановке регулярного менеджмента в сфере управления персоналом на основе инжиниринговых технологий, а также в повышении управляемости компании за счет внедрения управленческих технологий нового поколения – «интегрированных гуманитарных технологий».

    Это тем более важно, что в сознании многих руководителей отсутствуют четкие представления о такой приоритетной и пограничной сфере менеджмента, как управление человеческими ресурсами. В лучшем случае эта проблема осознается ими как функциональная зона менеджеров по персоналу. Руководители слабо представляют, какое место в их личной профессиональной компетентности занимает работа с людьми, как разграничиваются функции высших, линейных и кадровых менеджеров.

    Знание же ими такой специфической сферы менеджмента, как управление человеческими ресурсами, можно признать зачаточным. Поэтому участие в семинаре высших и линейных руководителей обеспечивает рост понимания функционального значения и роли службы управления персонала. Уже на занятиях можно наблюдать, как растет авторитет кадровых менеджеров, особенно при освоении практических методик работы с людьми, таких как методики профессионального собеседования с кандидатами на рабочие места, техники деловой коммуникации и др..

    «Интеграцию управленческих воздействий», в нашем понимании этого термина, необходимо осуществлять одновременно в двух направлениях: во-первых, действия менеджеров всех уровней должны соединяться в корпоративную систему целенаправленных, согласованных и хорошо осознаваемых организационных технологий управления человеком в компании; во-вторых, развитие технологий необходимо сочетать с развитием личных умений руководителей создавать продуктивные отношения с людьми, эффективно общаться, повышать свою стрессоустойчивость и работоспособность. По сути, речь идет об особых управленческих технологиях – интегрированных гуманитарных технологиях.

    Соответственно, семинар-практикум состоит из двух частей:

    в первой части участники осваивают базовые технологии управления человеком в организации (организационные алгоритмы управления, программные средства инжиниринга – органайзеры БИГ-Мастер);

    во второй части формируются навыки эффективной личной работы руководителя.

    Семинар-практикум принципиально отличается от традиционных корпоративных тренингов тем, что основаны на инжиниринговых технологиях, включают в себя программные средства инжиниринга и даже алгоритмизацию техник личной работы и их привязки к базовым организационным технологиям.

    Отдельная тема посвящена самой болезненной проблеме российского менеджмента – работе с преодолением сопротивления персонала нововведениям.

    Формы обучения:

    Используются интерактивные формы обучения - моделирование поведения, видеотренинг, психотехнические упражнения

    Количество учебных часов и условия обучения:

    Время обучения – 50 академических часов (25 ак.часов – сокращенный вариант). Оптимальное количество участников –15-20 человек.

    Главные цели:

  • Формирование системных представлений всех менеджеров об управлении людьми
  • Интеграция действий менеджеров всех звеньев и функций
  • Разработка участниками семинара стратегии и плана действий по управлению персоналом.
  • В рамках семинара-практикума осуществляется анализ и разработка стратегии и плана действий, которые включают в себя следующие этапы:

    1. Обсуждение роли стратегии управления персоналом.
    2. Анализ референтных вариантов стратегий.
    3. Разработка собственных вариантов на основе матричного позиционирования.
    4. Определение плана действий по реализации стратегии.

    Результаты проведенных семинаров однозначно свидетельствует о выраженном положительном эффекте. Особенную пользу извлекают кадровые менеджеры: повышается их авторитет в компании, формируются конструктивные взаимоотношения с ключевыми работниками, разрабатывается стратегия управления персоналом, основанная на предложениях всех ведущих менеджеров.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

    Анализ развития концепций управления персоналом свидетельствует о вытеснении технократических моделей управления гуманистическими моделями. На смену господствующему ныне принципу признания человека важнейшим и невозобновляемым ресурсом организации (human resource management) приходит понимание человека как основного субъекта организации и особого объекта управления (human being management). Важнейшей функцией управления становится обеспечение личностной и профессиональной самореализации сотрудников - главного условия стабильности высокой производственной мотивации и конструктивной творческой активности. Именно эти условия будут во все большей степени определять прибавочную стоимость бизнеса. Между тем, положение с качеством и количеством рабочей силы достаточно тревожно: проблемы в профессиональной подготовке менеджеров и в взаимоотношениях собственников и наемного персонала, руководителей и подчиненных мешают формированию эффективных управленческих команд и другие проблемы заставляют уже сей час задумываться о радикальных действиях по внедрению современных систем управления, таких как процессное управление и управление знаниями.

    Организационное самоопределение менеджера по персоналу являются одним из ключевых моментов, определяющих эффективность как его личной производственной деятельности, так и деятельности всей кадровой службы и , опосредованно, всей компании в целом.

    Успешность организационного самоопределения обусловлено действием следующих механизмов:

    1. разработка стратегии и построение организации управления персоналом;
    2. статусно-ролевое позиционирование в организации;
    3. построение профессионально-личных отношений с сотрудниками;
    4. профессионально-личностное развитие менеджера по персоналу.

    Опыт успешных менеджеров является референтным решением, использование которого повысит эффективность деятельности.

    Специальные мероприятия – методики помощи менеджерам в организационном самоопределении – позволяют оперативно и действенно повышать качество управления персоналом в компании

    ГЛОССАРИЙ

    Контент-анализ – метод оценки индивидуальных качеств личности, основанный на систематической фиксации и содержательно-количественной интерпретации выделенных исследователем единиц текста.

    Механизмы организационного самоопределения – устойчивые феномены, инварианты действий, определяющих профессиональное поведение.

    Организационное самоопределение – процесс ориентировки и становления менеджера как должностной единицы в структурно-функциональной системе и как личности в системе коллективных отношений в компании.

    Статусно-ролевое позиционирование – процесс и результаты врастания менеджера в организационную структуру и корпоративную культуру компании, особенности взаимодействия с сотрудниками.

    Стратегия управления персоналом – пути и способы управления сотрудниками для достижения стратегических целей компании. Стратегия управления персоналом включает в себя формулировку целей и способов деятельности на основе подбора, оценки, стимулирования и развития персонала.

    ЛИТЕРАТУРА

  • Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: «Издательство «Бином», 1997.
  • Лунёв Ю.А. Лидерство как фактор детерминации поведения группы в межгрупповом взаимодействии // Динамика социально-психологических явлений в изменяющемся обществе. – М.: Институт Психологии РАН, 1996. – С.82-86.
  • Петровский А.В. Личность. Деятельность, Коллектив. – М., 1982.
  • Трушин А. А МВА – всем // Карьера, №11, 2000
  • Чернышев А.С. Социально-психологические основы организованности первичного коллектива (на материале исследования молодежных групп и коллективов). Дис…докт. психол. наук. – М., 1980.
  • Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2000.
  • Ждем ваших звонков:
    +7 (812) 6703162
    191015, Россия, Санкт-Петербург,
    Фуражный пер., д.3
    © 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
    Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
    admin@bigc.ru www.bigc.ru  
      Рейтинг@Mail.ru
    Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
    © 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”