Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Модель ОРГ-Мастера - это таблица Менделеева для объектов корпоративной архитектуры: структур, бизнес-процессов, целей, показателей и других. Узнайте о новейших технологиях бизнес-моделирования на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб | Персонал

Управление персоналом и регулярный менеджмент

Продолжаем серию статей (начало см.№9, 10 за 1998г., №9, 11, 12,45,46 за 1999г, а также публикации в региональном приложении еженедельника «Экономика и Жизнь» 1996-1998г.г.) по проблемам управления российскими предприятиями, подготовленную Ассоциацией «Бизнес Сервис», петербургским представительством консалтинговой группы БИГ. В статье рассматривается системный подход к управлению персоналом предприятия, как к одной из важнейших компонент регулярного менеджмента. 

«Интересы предприятия» и «интересы человека».

Знакомая для многих ситуация, когда устав слушать некоего сотрудника о причинах, не позволяющих ему выполнить работу должным образом, разгоряченный менеджер щедро «раздает слонов» всем попавшимся под руку, искренне веря, что подобное «вливание» приносит ощутимый вклад в достижений целей Компании. Сделать так, чтобы кто-то выполнял что-то в соответствии с потребностями организации - это одна из основных проблем управления бизнесом. С увлечением осваивая общепризнанные техники достижения успеха, такие как бюджетирование, организация процессов, распределенный маркетинг и т.д., удрученный руководитель, как правило, замечает - "они все равно этого делать не будут" ("или будут, но не так как надо").

Но, эти «они» - основа Вашей Компании. Это тот ресурс, за счет которого может быть достигнуто (равно, как и сведено на нет) конкурентное преимущество на рынке. «Они», носители тех технологий, которые преобразуют «входы» организации в продукцию и услуги, и во многом определяют эффективность данного процесса.

Из вышесказанного естественно вытекает следующее утверждение: персонал - один из главных приоритетов менеджмента (в том числе и регулярного). Зачастую "менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации", связующее звено между «интересами предприятия» и «интересами человека».

Но как только дело касается «интересов человека» мы сталкиваемся с огромным многообразием прецедентов, каждый из которых требует, как правило, своего индивидуального решения. Разбор таких «случаев из практики» и составляет, например, содержание рубрики «Вопросы к Владимиру Тарасову» в газете «Деловой Петербург». Такой подход есть следствие отношения к менеджменту, как к обобщению успешного опыта, скорее искусству управления, чем ремеслу или профессии, основанной на применении определенных правил и стандартов.

Регулярный менеджмент исходит из того, что «знание немногих принципов освобождает от необходимости запоминать бесчисленное множество разрозненных фактов» и пытается добиться, чтобы уровень «творчества» в менеджменте не превышал 20%. Остальное должно сводиться к четко прописанным технологиям управления. Что это за технологии, как следует расставить приоритеты при постановке управления персоналом на регулярной основе и рассмотрено в настоящей статье.

 

Знают ли «они», что им надо делать?

В целом, задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих «кадров» производительным! Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач. Однако, прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления или непрерывно менять сотрудников надо задать себе достаточно простой вопрос: «А знают ли они точно, что от них хотят?».

В более общей постановке вопрос звучит сильнее: «А насколько у Вас в компании хорошо прописана деятельность?». Вопросы тем более актуальны, потому что многие западные техники кадрового менеджмента, которые консультанты по персоналу безуспешно пытаются перенести на российскую почву, подразумевают положительный ответ. Причем, в современных компаниях, четко зафиксированы не только функциональные обязанности сотрудников, но и цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры (например, в форме корпоративного кодекса, включающего сформулированную миссию, направления развития, стратегии, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой). Но о культуре потом, остановимся пока только на, так называемом, «производственном поведении».

ИСО 9000, единственный пока общепризнанный стандарт управления, дает два варианта описания деятельности компании: модель «ответственности менеджмента» (кто и что делает в компании?) и модель «бизнес-процессов» (как происходит взаимодействие?). Опять же оставим пока в покое современный взгляд на компанию как на систему процессов - даже первая задача (кто и что), практически, не решена до конца ни на одном российском предприятии.

Причем, даже если настойчивые руководители добиваются от кадровых служб такого описания, оно реализуется в традиционных формах и с традиционным формализмом, доставшимся нам еще с «советского» периода. В лучшем случае, созданные в соответствии с квалификационным справочником должностные инструкции могут служить лишь документальным подтверждением несоответствия сотрудника должности при возникновении конфликтов или при его увольнении.

Традиционный подход описания организации через должностные инструкции сотрудников исходит из возможностей конкретных работников, а не из «интересов организации». Предпринимается заведомо безнадежная попытка выявления функций «целого» через функции «частей»! Поэтому созданные таким образом документы всегда бесконечно расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников так и остаются не формализованными.

Правильный подход, который лег в основу регулярного менеджмента, требует, в качестве первого шага по его постановке, построения «организационно-функциональной модели» компании. (см. например, публикацию в № 45 от 22/11/99). При моделировании сначала описываются «стратегии, цели и функции» компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников! Это и есть первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название «организационного программирования» (Рис. 1). Сделать его могут помочь первые российские программные продукты в области бизнес-инжиниринга, которые ориентированы, в первую очередь, на решение этой задачи.

Рис.1 Пирамида организационного программирования

Главная цель организационного программирования - довести функции поддерживаемые в компании до конкретного человека. Чтобы на вопрос - "Кто это делает?" не следовал ответ - "Мы" общим хором подразделения, а звучал бы ответ - "Я", а при возможности получения именного такого варианта ответа, вопрос "кто?" возникает все реже и реже.

Следует также отметить, что наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу - предприятие перестает быть «заложником персонала». Созданные регламенты позволят достаточно просто подключать к деятельности компании новых людей!

Но для этого организация должна решить еще одну задачу - определить "каким должен быть этот человек?" Каковы должны быть его профессиональные и личностные характеристики. Иными словами, мы составляем список требований к качествам, которые понадобятся человеку для успешного выполнения его профессиональных обязанностей. Так, например, если это менеджер по продажам, необходимое качество, которое ему потребуется для сбыта и продвижения товара на рынке - это коммуникабельность: умение устанавливать контакт с людьми разных типов, возрастов, убеждений и т.п. Самое печальное явление, когда организация тратит огромные средства для привлечения клиента, декларируя в рекламе: "Мы всегда рады Вас видеть" и, наконец, получает в качестве долгожданной награды заинтересованного посетителя. Но, входя в офис, он видит лишь кислую физиономию торгового агента, на которой отражается полное разочарование в жизни …

Итак, должностная инструкция в совокупности с требованиями составляет документ, который называется "Описание должности". На руки сотруднику, вступающему в должность, дается только должностная инструкция. «Описание должности», включая требования, находится в службе кадров и используется, в первую очередь, при подборе персонала.

 

Давайте договоримся…

Теперь, когда мы знаем, кто нам нужен для успешной реализации целей Компании и что он должен делать, логично встают вопросы, как удовлетворить потребность организации в персонале и какие методы применять для достижения «правильного производственного поведения».

И здесь, следует обратиться к еще одному базовому подходу регулярного менеджмента. Начать надо с договоренностей о системе координат: условиться, какая деятельность в компании будет пониматься под “управлением персоналом“. Существуют разные классификации и техники в этой области менеджмента, отражающие взгляды разных школ, и все они не вполне совпадают друг с другом (возможный вариант верхнего уровня такого классификатора см. на Рис. 2). Предприятие, безусловно, не может сразу освоить всю библиотеку применяемых в мире процедур кадрового менеджмента. Ближайшей задачей будет выбрать из них наиболее актуальные и научиться их профессионально применять. То есть поставить по ним нормальный контур управления или «управленческий цикл»: сбор информации, выработка решений, контроль, регулирование и т.д. Здесь мы также адресуем читателя к предыдущим публикациям, т.к. в принципе все компоненты управления «внедряются» в регулярном менеджменте по одному трафарету… Мы же немного коснемся тех оснований, по которым отдаются предпочтения тем или иным компонентам управления персоналом. Их и надо будет ставить в первую очередь.

Компоненты управления персоналом

Организационное программирование

Подбор и найм персонала

Развитие и обучение персонала

Оценка и аттестация персонала

Мотивация и стимулирование

Рис.2 Классификатор «Компоненты управления персоналом»

 

Управление персоналом - это тоже набор функций!

Еще раз вспомним основные задачи менеджмента персонала: как создать кадровый потенциал, способный работать на цели организации? и как им управлять? Направления и общие принципы решения этих задач определяют принятые в Компании стратегии управления персоналом. Исходя из двух точек зрения на персонал (как на ресурс и как на объект управления) их можно отнести к «ресурсным» и «управленческим» стратегиям, которые рассматриваются в контексте всех корпоративных стратегий. Итак, все стратегии компании взаимосвязаны, как взаимосвязаны все стороны ее деятельности. Поэтому на выбор актуальных для компании компонент управления персоналом существенное влияние оказывают общие тенденции в изменении характера современного бизнеса (Таблица 1).

 

Таблица 1.Смена парадигмы менеджмента

Середина ХХ в.

Конец ХХ в.

Индустриальное общество

Информационное общество

Долгий жизненный цикл товара

Быстрое устаревание продукции услуг

Специализация, рост масштабов производства и продвижения

Индивидуализация и рост качества производства и продвижения

Предприятие - закрытая система

Предприятие - открытая система

Работник-Исполнитель

Работник - Инициатор

Эти перемены привели и к смене парадигмы в области управления персоналом (Таблица 2).

Таблица 2. Смена подходов к управлению персоналом в 90-х гг.

Середина ХХ в.

Конец ХХ в.

Персонал, как затраты

Персонал, как ресурс

Набор и учет кадров

Наращивание кадрового потенциала

Планирование кадров в соответствии с производственными планами

Интеграция планирования человеческих ресурсов и корпоративного планирования

Тотальный контроль

Координация целей

Оценка деятельности

Оценка результата

Централизованное вертикальное управление

Децентрализованное горизонтальное управление

Основная целевая функция: Обеспечение нужных людей в нужном месте

Основная целевая функция: Эффективность взаимодействия человека и организации

 

Сегодня "бизнес сталкивается с противоречием между объективной необходимостью предоставить персоналу большую свободу творчества и административно-политической необходимостью сохранять над ним контроль". Поэтому, основное, что отличает современные подходы к управлению персоналом - это стремление добиться правильного выполнения нужных функций прежде всего за счет приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников.

Каждая Компания должна сама оценить, насколько отмеченные выше тенденции могут относиться и к ней. Однако, для окончательного выбора стратегий, необходимы ответы и на менее глобальные вопросы:

  • Какова специфика Компании? (характер, вид деятельности, размер)

  • Какая организационная культура существует в данной Компании?

  • На каком этапе жизненного цикла она находится?

Эти факторы, как правило, взаимоувязаны между собой. В небольшой, только что "рожденной" Компании с "семейной" культурой подбор персонала будет происходить скорей всего не через специализированные рекрутерские агентства, а по рекомендации «родственников знакомых друзей сотрудников (!)». И эта стратегия оправдана, поскольку на первом, самом трудном этапе "становления" важно подобрать команду единомышленников, работающих "за идею". Соответственно при вознаграждении упор делается не на внешнее, а внутреннее, т.е. предоставляемое самой работой. Оценка персонала, как элемент управления, скорей всего вовсе не задействована и т.д. Подобное поведение Компании в отношении сотрудников "не хорошо, и не плохо", рано или поздно наступит этап, когда подобная хаотичная структура не сможет адекватно реагировать на запросы рынка и потребуется регламентация отношений. Важно другое, - необходимо, чтобы фирма формализовала свою стратегию в отношении персонала и понимала причины, обуславливающие именно такую линию достижения основной цели управления - обеспечение и поддержка требуемого (идеального) производственного поведения (рис. 3).

И наконец, какой набор средств выберет Компания, чтобы приблизить реальное производственное поведение к идеальному - такой набор функций управления персоналом и должен выполняться в ней на регулярной основе. Более того, объем этих функций определяет место и структуру кадровой службы (или службы управления человеческими ресурсами).

Безусловно, эти функции, как и все другие, поддерживающие деятельность компании, с помощью тех же техник организационного программирования должны быть доведены до конкретных исполнителей. И не только в специализированном отделе. В современных компаниях управление персоналом, наряду с бюджетированием или маркетингом, принципиально относится к тем задачам, которыми занимаются практически все менеджеры.

Рис. 3 Общая модель управления персоналом


Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”