Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Организация деятельности и бизнес-моделирование: сегодня они неотделимы друг от друга. Как это делается? Узнайте на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб | Персонал

Организационное программирование деятельности персонала.

Лунёв Ю.

Говоря о «программировании» мы принципиально открещиваемся от манипуляции или зомбирования, и говорим о подходе, сочетающем в себе как логику и упорядоченность регулярного менеджмента (бизнес-инжиниринга), так и учет социально-психологических закономерностей деятельности персонала.

Практика управления персоналом в российских компаниях переживает болезнь роста. Наиболее часто встречаются следующие симптомы:

  • Управление персоналом не включается в число приоритетных направлений менеджмента компании;
  • Не поставлен регулярный менеджмент в сфере управления персоналом, т.е. не идентифицированы и не формализованы кадровые процессы;
  • Отсутствует система управления персоналом как взаимосвязь базовых кадровых функций;
  • Дефицит квалифицированных специалистов по управлению персоналом;
  • Не определены форматы взаимодействия кадровых и линейно-функциональных менеджеров;
  • Не проводится анализ эффективности деятельности кадровой службы.
  • Управление персоналом долгое время оставалось на периферии внимания отечественных менеджеров. Симптоматично, что и название совместного проекта группы БИГ и журнала «Эксперт» – «Семь нот менеджмента» – не включало в себя персонал. Используя музыкальную терминологию, мы предлагаем обозначить роль персонала как нотного ключа, который задает высоту всему звукоряду: можно настроить персонал на высоту скрипичного ключа, а можно – понизить до уровня басового. Мы постараемся ответить на некоторые основные вопросы, связанные с такой «настройкой».

    Можно ли управлять человеком так же целенаправленно и планомерно, как и другими ресурсами компании?

    На первый взгляд, постановка такого вопроса может показаться абсурдной – управляли же работниками во все времена и понятно, что управлять ими нужно не так, как, например, финансами. Но ситуация в современном бизнесе такова, что все труднее и труднее обеспечивать постоянно возрастающую стоимость рабочей силы и добиваться не просто выполнения производственных обязанностей, но и стимулировать так называемую «сверхнормативную активность» персонала, дающей значимую прибавку в результативности. Не случайно на последнем двадцатом Конгрессе Европейской Ассоциации по управлению персоналом (Женева, июнь 2001) было сделано заключение о том, что управление человеческими ресурсами войдет в состав тех стратегически важных составляющих, без которых невозможен успех в бизнесе.

    Принципиальное отличие персонала от других ресурсов бизнеса заключается в том, что человек, обладая сознанием и соединяя в себе духовное, эмоциональное, интеллектуальное и телесное начала, приобретает свойство субъектности. Субъектность – активное бытие человека, преобразующее окружающий мир и его самого в соответствии с собственными намерениями. Менеджерам приходится учитывать такие специфические качества субъектности сотрудников, как:

  • самостоятельность в выборе жизненных целей и способов их достижения;
  • способность к опережающему отражению действительности и к абстрагированию и, следовательно, к прогнозированию и моделированию ситуаций;
  • изначально избирательное отношение к действительности, которое опосредствует все внешние воздействия (иногда парадоксально);
  • социальность, означающее зависимость, «неотделимость» человека от других людей;
  • эмоционально-ценностное отношение как явление, определяющее активность человека не в меньшей, а часто и в большей степени, чем интеллект;
  • обучаемость как способность целенаправленно развиваться.
  • Человек – это самоуправляющаяся система, действующая на основе социальных и психофизиологических закономерностей и собственного целеполагания. Специфика управления человеком в бизнесе заключается в сочетании жесткого, бюрократического, непосредственного подхода с «мягким», психологическим, опосредованным воздействием.

    Представлять человека «объектом» управления можно лишь в плоскости исследовательских задач. Человек в конечном итоге управляет собой сам, гармонизируя объективные закономерности и субъективные устремления. Всякое воздействие извне на человека всегда сопровождается контрвоздействием, т.е. мы влияем на человека только в той степени, в какой он позволяет нам влиять на него. Классик отечественной психологии С.Л. Рубинштейн выразил это следующей формулой: все внешние воздействия опосредствуются внутренними условиями, поведение и развитие человека есть итого взаимодействия внутренних и внешних условий.

    Управлять человеком в бизнесе – это значит сочетать жесткий, бюрократический, непосредственный подход с мягким, психологическим, опосредованным.

    Организационное программирование, на наш взгляд, являясь бюрократической процедурой, тем не менее, должно опираться на два этих подхода как в процессуальном, так и содержательном планах.

    В таблице 1 мы проиллюстрируем эту взаимосвязь через призму подсистем организационного поведения, выделенных известным исследователем Р.Дабиным.

    Таблица 1.

    Содержание подсистемы

    Взаимосвязь с работами по организационному программированию

    ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ – определяет поведение человека согласно особенностям разделения труда в организации;

    Работы начинаются с описания базовывх производственных классификаторов (функций, оргструктуры, документов и т.д.) в формате «как есть». Причем наиболее продуктивным способом является описание функций работников в логической последовательности бизнес-процессов: вход – реализация функции – управляющие воздействия – выход. Важно вовлечь в эту работу сам персонал, что обеспечит гораздо большую точность в идентификации процессов и облегчит принятие создаваемой бюрократической системы. Поэтому описание систему «сверху» глазами руководителей важно дополнять описанием «снизу» – глазами подчиненных.

    ВНЕФОРМАЛЬНАЯ – охватывает ту область организационных отношений и производственных действий, которые находятся вне сферы действия существующих регламентов

    Продумывая необходимые организационно-функциональные изменения (в формате «как нужно») мы опираемся на исследование внеформальных отношений (например, часто работники реализуют собственные, не зафиксированные в официальных регламентах, способы решения той или иной производственной задачи, и эти способы оказываются порой очень эффективными). То есть, мы используем «открытия» самих сотрудников, стимулируя тем самым их инновационную активность и обеспечивая принятие измененных регламентов.

    ФОРМАЛЬНАЯ – регламентирует поведение посредством регламентов, соединяющих человека с технологией;

    Формализация изменений в нормативных кадровых документах (должностных инструкциях и т.п.) и базовых регламентах деятельности персонала (положениях о предприятии, о подразделениях и т.п.) задает вектор, границы и алгоритмы производственного поведения. Важно учесть в этих регламентах потребности более широкого, нежели только производственного характера: социальные, личностные.

    НЕФОРМАЛЬНАЯ – включает в себя широкий спектр отношений симпатии и антипатии, который складывается не только (и часто не сколько) в сфере производственной деятельности, но и в сфере дружбы и досуга.

    Задавая ценностные ориентиры, формируя организационную культуру, используя социально-психологические методы формирования неформальных отношений и коллективных форм деятельности, мы можем влиять на психологический климат предприятия, повышая понимание и сплоченность, организованность и мотивацию персонала. Тем самым обеспечивается гармонизация бюрократических процедур с «человеческими» желаниями и возможностями.

    Внедряя регулярный менеджмент на основе учета роли каждой подсистемы в общем контуре производственного поведения, мы создаем организационный порядок в двух основных плоскостях трудовой деятельности: «человек-организационная функция» и «человек-человек».

    С чего начинается организационное программирование?

    Первым шагом организационного программирования деятельности персонала является формализация видения управления персоналом в виде описания миссии, целей, стратегии и программ кадровой политики.

    Стратегическое управление в функциональной области «Персонал» как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности.

    Алгоритм разработки стратегии управления персоналом менеджеров включает в себя последовательность следующих действий:

    1

    Анализ места и роли человеческих ресурсов и кадровой службы в достижении миссии и стратегии компании (формирование управленческого видения).

     

    2

    Разработка миссии и стратегии службы управления персоналом (конкретизация управленческого видения).

     

    3

    Формализация стратегий в виде дерева целей и целевых программ деятельности по каждому функциональному направлению - подбору, оценке, развитию и стимулированию персонала - с указанием конкретных целей, задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т.п

    Главная задача менеджера по персоналу – содействие достижению стратегических планов высшего руководства. Это задачу он решает посредством двух ролей:

    1. Как участник стратегического планирования в составе высшего руководства компании;
    2. Как консультант высшего руководства по вопросам работы с людьми.

    Разрабатывать стратегию – значит определять пути и способы управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. В грамотно разработанной стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании.

    Формирование управленческого видения тесно связано с индивидуальным стилем руководства, избранным разработчиком стратегии. И часто руководители становятся заложниками привычных методов руководства. Мы предлагаем воспользоваться нижеприведенной схемой для оптимизации стиля руководства. Правило простое – оцените уровень своих ресурсов и продумайте, как можно обогатить все или некоторые из них, для того, чтобы выбор стиля руководства определялся не ограничениями, но стратегией компании.

    Рисунок 1. Ресурсное поле выбора стиля руководства

    Следующим моментом, серьезно влияющим на формирование управленческого видения и, в дальнейшем на разработку стратегии управления человеческими ресурсами являются особенности взаимоотношений работодателей и наемных работников, руководителей и подчиненных, сложившихся в компании. Помощь в самоопределении окажет графическое представление этих взаимоотношений в ракурсе развития потенциала личности.

    Рисунок 2. Типы взаимоотношений руководителей и подчиненных

    Формирование стратегического блока требует учета следующих узловых пунктов взаимоотношений работодателя и наемного работника:

    • Трудовая отдача (требования к результатам труда – объему, качеству, срокам исполнения)
    • Условия труда (организация рабочего места, условия контракта, распорядок деятельности)
    • Вознаграждение за труд (гарантированный минимум, основная зарплата, дополнительные выплаты, социальные гарантии)
    • Роль и статус в организации и в межличностных отношениях.
    • Развитие профессионального и личностного потенциала

    При разработке стратегий и, в особенности, при формировании программ деятельности службы управления персоналом необходимо обеспечивать системную взаимосвязь базовых HR-функций. В большинстве же российских компаний наблюдается разрозненность в выполнении основных кадровых функций. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на основе оценки расхождения имеющихся и требуемых профессиональных компетенций персонала, а на том, что надо изучать так называемые «важные производственные темы» или просто на основе принципа «надо обучать, а чему – выясним с теми, кто будет учить». Аттестация должна содействовать мотивации и развитию персонала. В свою очередь развитие персонала должно основываться на результатах оценки обучаемых, мотивировать их, и способствовало оптимальному подбору (расстановке) кадров.

    Рис 3. Системная взаимосвязь базовых функций управления персоналом

    Учет этих взаимоотношений определяет этическую составляющую менеджмента. Особое внимание следует уделять формированию ценностей и в целом философии компании, именно эти слабоформализованные компоненты в значительной степени определяют успех компании. Сами ценности могут быть достаточно универсальными, но вот их композиция и, что особенно важно, порядок их генерации и утверждения должны быть максимально приближены к компании. То есть, ценности, с одной стороны, являются частью миссии и стратегии компании, с другой стороны, именно ценности поддерживают реализацию стратегического блока. Чтобы ценности разделялись персоналом, необходимо обеспечить его участие в выработке ценностных ориентиров, учитывать желания и возможности сотрудников.

    Исходной точкой являются ценностные ориентации и управленческое видение высших руководителей. Человек для организации или организация для человека? Люди умеют и желают работать, или их нужно вести к счастью железной рукой? Эти субъективные дилеммы решающим образом определяют выбор концепции управления человеческими ресурсами компании.

    В мировом менеджменте все более и более распространяется новый подход к работнику. Если традиционно идеальным работником считался «Квалифицированный работник – Исполнитель», то современный бизнес требует «Работника – Инициатора, обладающего знаниями». Соответственно, изменилась и конечная цель менеджеров: сейчас невозможно обеспечить развитие бизнеса за счет ориентации на максимальную полезность сотрудника при минимальных затратах ресурсов, сейчас надо обеспечить еще и профессионально-личностное признание сотрудника.

    По-новому трактуется и целевая функция менеджмента. Классическую схему кадровой логистики – «доставку нужных людей на нужных местах в нужное время» – сменяет новая целевая функция: организация эффективного взаимодействия человека и организации.

    Таблица 2. Изменение функций менеджмента в сфере управления людьми

    Функция менеджмента

    Содержание функции раньше

    Содержание функции теперь

    Стимулирование

    Обеспечение «производственной ресурсности» сотрудника при снижении затрат на ее обеспечение преимущественно экономическими методами, «сверху».

    Содействие развитию личностно-профессионального потенциала при помощи экономических и социально-психологических методов на основе обратной связи.

    Контроль

    Сверху. Контроль действий. Сопоставление «план-факт».

    Делегирование контроля. Контроль результатов. Сопоставление «план-факт» и сопоставление с возможностями сотрудниками.

    Планирование

    Планирование численности и качества рабочей силы как часть производственного плана.

    Планирование численности и качества рабочей силы как часть стратегического плана.

    Организация

    Логистика персонала – обеспечение нужного человека в нужное время в нужном месте.

    Ориентация на специализацию работника.

    Подстраивание должностных инструкций под «отраслевой» стандарт.

    Структура как стабильное образование.

    Поиски гибкого взаимодействия сотрудника и производственных задач.

    Ориентация на универсализм работника.

    Формирование должностных инструкций на основе соответствия стратегии организации.

    Структура как динамичное образование.

    Учебные упражнения для продвинутых читателей:

    Для тренировки навыков стратегического и целевого планирования управления человеческими ресурсами мы предлагаем воспользоваться шаблонами-схемами №1, 2, 3 и 4.

    Представляя модель целеполагания сформулируйте миссию департамента управления персоналом так, как будто это отдельное предприятие, основываясь на представленных критериальных компонентах.

    Заполните учебный шаблон разработки концепции УЧР, используя рабочий пример.

    Заполните Карту целей. Начните с базовой стратегии, декомпозируйте ее на функциональные цели и доведите степень детализации до конкретных мероприятий.

    Персонал предприятия - это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей.

    Ли Якокка

    Продолжая тему постановки регулярного менеджмента в сфере управления персоналом.

    Итак, мы уже формализовали кадровую политику и стратегии управления персоналом и создали соответствующие регламенты.

    Следующий шаг организационного программирования деятельности персонала – построение организационно-функциональной модели. На данном этапе используются два инструмента моделирования: классификаторы и матричные проекции.

  • Классификаторы, представляют собой иерархические списки элементов модели. Каждый из элементов может быть охарактеризован набором дополнительных атрибутов.
  • Матричная проекция (Матрица) - это два классификатора, элементы которых имеют установленные связи друг с другом. Назначение проекций – задать систему отношений между классификаторами бизнес - модели. Связи также могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).
  • Для определения кто и что делает необходимо составить 3 классификатора:

  • Организационные звенья СУЧР
  • Функции, поддерживаемые в СУЧР
  • Проекция организационных звеньев на функции
  • Пример заполнения перечня организационных звеньев

    Код группы

    Группа организационных звеньев

    Код организационного звена

    Название

    1.

     

    Отдел развития персонала

    1.1.

    Руководитель отдела
       

    1.2.

    Специалист по развитию персонала
       

    1.3.

    Инженер учебного центра

    Если с описанием организационных звеньев обычно не бывает сложностей, то при описании функций возникает множество вопросов.

    Остановимся подробнее на этом аспекте.

    Перечни функций формируются следующим образом: сначала выбирается базовый состав функциональных областей управления персоналом. Идеального перечня функций существует. Группа «БИГ» предлагает один из вариантов классификатора функций управление персоналом верхнего уровня:

  • Организационное программирование
  • Подбор персонала
  • Развитие персонала
  • Оценка персонала
  • Стимулирование персонала
  • Формирование организационной культуры
  • Далее необходима детализация функций верхнего уровня до уровня исполнителя.

    Пример заполнения перечня функциональных обязанностей в части менеджмента

    Код функции менеджмента Функция менеджмента Код функциональной обязанности Функциональная обязанность

    1.1.

    Подбор персонала

    1.1.1.

    Поиск персонала
       

    1.1.2.

    Отбор персонала
       

    1.1.3.

    Найм персонала
       

    1.1.5.

    Расстановка персонала

    Необходимо помнить, что состав функций вытекает из миссии и стратегий компании, а также возможности их реализации (в плане наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т.п.). Традиционный же подход исходит из интересов отдельных служб, которые чаще всего описывают виды работ, ограниченные департаментскими рамками, не учитывая их включенности в общий контур задач и целей компании.

    После формирования классификаторов, строим матричную проекцию, то есть, закрепляем функции за организационными звеньями. Т.е. по строкам указываются организационные звенья, а по столбцам – функции. Закрепив функции за конкретными исполнителями, на выходе получаем функциональные обязанности сотрудников кадровой службы.

    Анкета БИГ: «Таблица проекций функций на организационные звенья»

    Функциональные обязанности

    Звенья

    Следует иметь в виду, что логика организационного программирования требует разработки агрегированной организационно-функциональной модели, которая описывает всю компанию в целом. Справиться «вручную» с этим объемом работы просто невозможно. В помощь менеджерам разработан особые программные продукты организационного моделирования класса orgware. В России пионером и лидером подобных программных разработок является консалтинговая группа БИГ, внедряющая на рынке с 1996 году программно-методический комплекс семейства БИГ-Мастер. Наиболее простая и доступная версия этого семейства – бесплатно распространяемая программа БИГ-Мастер-МИНИ, которая размещена на сайте группы «БИГ» www.big-group.ru.

    Для описания деятельности компании, как объекта управления, надо создавать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных бизнес-моделей, которые и будут порождать требуемые документы.

    Программные продукты типа orgware позволяют создавать как текстовые документы, так и картинки, таблицы и схемы. Они просты и удобны в обращении. Их без труда освоит любой пользователь ПК. Советуем начать с небольшого и выполнить следующее задание

    Задание

    1.

    Зайти на сайт группы «БИГ» www.big-group.ru.

    2.

    Скачать программу БИГ-Мастер МИНИ (бесплатно), зарегистрировавшись на сайте

    3.

    Изучить программу, пользуясь пунктом Help

    4.

    Посмотреть референтные модели, заложенные в программу

    5.

    Создать 4 классификатора:

    • продукты и услуги компании

    • структурные звенья компании

    • функции менеджмента

    • функции обеспечения

    6.

    Создать проекции:

    • Направления деятельности на структурные звенья

    • Функции обеспечения на структурные звенья

    • Функции менеджмента на структурные звенья

    7.

    Создать отчеты:

    • Положение об организационной структуре

    • Положение о подразделении

    8.

    Согласовать и утвердить с генеральным директором

    9.

    При возникновении вопросов, Вы можете их задать на нашем форуме по Персоналу

    Возможно, не очень убедительно кажется мысль, что использование регламентов деятельности персонала избавит от проблем взаимодействия начальника и подчиненных.

    Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных чаще всего лежат в постановке задач: «Знают ли Ваши подчиненные, что от них хотят?»

    Отсюда следует ряд вопросов: «Где фиксируются функции сотрудника, ознакомлен ли он с ними, как часто они обновляются и соответствуют ли действительной ситуации» и т.д.

    Построение «организационно-функциональной модели» - первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название «организационного программирования».

    В следующей статье мы продолжим с вами освоение регулярного менеджмента.

    Ждем ваших звонков:
    +7 (812) 6703162
    191015, Россия, Санкт-Петербург,
    Фуражный пер., д.3
    © 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
    Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
    admin@bigc.ru www.bigc.ru  
      Рейтинг@Mail.ru
    Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
    © 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”