Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Комплекс ОРГ-МАСТЕР®ПРО

Бизнес-моделирование
Автоматизация управления
Управление ресурсами
Сравнительный анализ программ для бизнес-моделирования

Пользователи

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Менеджмент - это искусство, опирающееся на владение точными инструментами. Как изменяются в наше время инструменты и методы управления? Узнайте об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Инструменты | Комплекс ОРГ-МАСТЕР®ПРО | Общая методология и концепция продукта

«Организационный проект» - по шагам из прошлого в будущее.

Особенностью данного класса программных продуктов является необходимость специального методического сопровождения. Это связано с тем, что новыми для пользователя является не только сам компьютерный инструментарий, но и поддерживаемые им технологии управления компанией.

Поэтому, в состав комплекса БИГ-Мастер, кроме традиционного Руководства пользователя по техническим возможностям продукта поставляются методические Руководства по бизнес-моделированию, а также входят услуги по бесплатному «дистанционному» консалтингу всех пользователей, заключающиеся в рецензировании создаваемых ими моделей.

Более эффективной, конечно, является совместная разработка моделей с привлечением консультантов – но это не всегда возможно из-за ценового фактора. (Подчеркнем, что разработка должна быть именно совместная, т.к. помимо результатов моделирования предприятию передаются опыт и технологии. Управление с применением бизнес-моделей это не одноразовый процесс, а «образ жизни» и делать это надо уметь и после ухода консультантов).

Тем не менее большинство предприятий принимают решение о самостоятельном внедрении продукта и это, в принципе, реально!

Однако даже к самостоятельному к внедрению нужно подходить со всей серьезностью, как специальному проекту. Далее мы будем применять термин «организационный проект» и сложность его сопоставима с техническими проектами или проектами в области информационных технологий. Особенность организационных проектов состоит в том, что они неизбежно затрагивают все предприятие и касаются таких щепетильных вопросов как отношения между сотрудниками, где зачастую тесно переплетены не только производственные, но и личностные факторы.

Поэтому, помимо применения классических методов управления проектами (должен быть свой план – регламент, сформирована команда проекта, на проект выделены соответствующие ресурсы и т.п.) здесь для успеха необходим особый высокий статус проекта – он должен протекать под личным и постоянным контролем либо самого руководителя предприятия, либо одного из высших менеджеров.

Кроме того, в проект должны быть вовлечены и принимать в нем активное участие практически все менеджеры среднего и низшего звена. Для подобного вовлечения желательно чтобы всем им были понятны не только цели (это обязательно!) но и технология реализации проекта. Такое ознакомление может проводиться в форме семинаров или внутренних тренингов. По ходу проекта должны фиксироваться и анализироваться промежуточные результаты, которые сами представляют значительную ценность. Внимание к такому проекту и заинтересованность в успехе должна подчеркиваться высшим руководством постоянно!

Сошлемся еще раз на один из принципов менеджмента качества, а именно «Лидерство руководителя», который гласит: «Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации».

Фактически постановка системы менеджмента качества во многом является примером именного такого «организационного проекта», связанного с перестройкой деятельности всего предприятия. А эту перестройку не совершить тайком, силами отдела информационных технологий, департамента управления персоналом или службы качества.

И, в заключение о самой технологии бизнес-моделирования, которую мы продемонстрируем на примере создания Положений о функциональных обязанностях сотрудников (основной раздел «Должностных инструкций»), разрабатываемых с использованием организационно-функциональной модели компании.

Существует три варианта реализации этого проекта. Назовем их условно: дедуктивный (сверху-вниз), индуктивный (снизу-вверх), и «от процессов».

В первом случае, руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом - представить ее в виде «черного ящика», структура которого не известна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции должны помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента должны регулировать деятельность компании. Функции могут формироваться не только «из головы» - методом «мозгового штурма», но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий.

Далее, структура «черного ящика» раскрывается, и описываются существующие оргзвенья (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются с тем, чтобы функции необходимые на уровне предприятия были доведены до конкретных исполнителей. Это самый радикальный («нулевой») вариант может быть применен на сравнительно небольших (хотя и не очень) предприятиях, когда требуется серьезная перестройка бизнесов, очистка от старой неэффективной деятельности и ее носителей.

Второй (индуктивный) способ применяется на достаточно успешных предприятиях, крайне внимателен к положительному опыту, старается его сохранить и систематизировать. После проведения этой работы такой бизнес становится воспроизводимым, например, в филиале или на региональном дочернем предприятии.

Первое, с чем придется столкнуться даже на самом «разуспешном» предприятии, это почти полное отсутствие документов регламентирующих бизнес - в лучшем случае это пожелтевший листок с квадратиками («структурная схема»), штатное расписание, телефонный справочник или, все те же, «запыленные» должностные инструкции, представляющие интерес для историков фабрик и заводов. Тем не менее, любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и занести это в orgware в качестве первичных служебных «классификаторов». В отдельные классификаторы нужно занести оргзвенья и бизнесы (товары, продукты и услуги) компании.

Если документы отсутствуют, или ясно, что они абсолютно не достоверны, можно начать с анкетирования персонала компании. Причем желательно провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы («какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»), а также сотрудников этих подразделений («что, они делают на самом деле»). Таким образом, у Вас получатся три первичных модели компании: «по документам», «взгляд сверху» и «взгляд снизу».

Устранив, неизбежные противоречия между «тремя моделями», можно перейти к следующему этапу – классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам. Функции в первичных классификаторах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы – «функции менеджмента» (и, отдельно, «бизнес-функции»).

Цель этой работы – выделение реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек, реализуемых в компании. (Зачастую, многие существующие на предприятиях функции и документы остались «в наследство» от нерыночных способов управления, не несут значимой информации, создавая лишь видимость деятельности и лишние затраты).

Далее, полученные классификаторы, необходимо согласовать, то есть найти на предприятии людей, компетентных и берущих на себя ответственность в различных областях.

При этом целесообразно соблюдать определенную последовательность действий:

На первом этапе на согласование целесообразно выдавать только состав и описание функций (без учета того, за кем эти функции закреплены). Это, во-первых, позволит сосредоточиться на задаче, которая с точки зрения постановки управления очень важна – описание функционала предприятия. Во-вторых, позволит избавиться от впечатления, что это они только что делали, когда проводилось первичное анкетирование.

Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз. На верхнем уровне (например: Маркетинг и сбыт, Производство, Логистика, Техническое обеспечение производства, Информационное обеспечение, Административное управление, Финансово-экономическое управление, Организация учета, Обеспечение и управление качеством, Обеспечение безопасности и охрана окружающей среды) целесообразно, чтобы это сделал Генеральный директор.

Уже на первом уровне, если не найти того, кто считает возможным ответить за всю группу функций, перед передачей на согласование их можно разделить. Это может сделать сам директор. (Например, выделить из всего административного управления выделить функции «Обеспечение документооборота на предприятии», «Юридическое обеспечение» и т.п.). То же самое и по производству, логистике и т.п. Но важно, чтобы за основу был взят один и тот же формат и перечень функций верхнего уровня – это создает единство описания предприятия.

Далее назначенные директором ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно - отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д.

Интересным следствием такой методики согласования является то что, ответственность за согласование хорошо отражает ответственность за выполнение этой функции на предприятии! (В ходе работ по согласованию это желательно не акцентировать, но иметь ввиду). 

Теперь все становится просто. Согласованные классификаторы «функций» и «бизнесов» проецируются на классификатор оргзвеньев (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели предприятия и «Положения об организационной структуре», которое orgware с легкостью генерирует из этой модели. Дальнейшая детализация функций и звеньев (до сотрудников), и рассмотрение модели orgware в различных срезах, позволяет получить и другие базовые отчеты – например, Положение об организации маркетинговой работы, логистики или Положения о подразделениях и службах. Внизу этой «пирамиды организационного программирования» и лежат искомые Положения о функциональных обязанностях сотрудников, которые непосредственно вытекают из функций необходимых предприятию!

И, наконец, метод создания этих Положений, идущий от описания бизнес-процессов. Он, конечно, наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их, при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов, требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Если вспомнить, что даже первое упражнение на подавляющем большинстве компаний не доведено до конца, то, что говорить о следующем этапе, который на порядок труднее. Тем не менее, и здесь существуют программные продукты, осуществляющие технологическую поддержку, а некоторые поддерживают оба метода описания. Но, надо еще раз подчеркнуть, что нельзя сразу делать второй шаг – предварительно, по изложенной ранее технологии, следует определить хотя бы «владельцев» процессов или, что то же самое, ответственных за достаточно крупные функции. (Функцию, как уже говорилось, всегда целесообразно, трактовать как свернутый процесс, подлежащий дальнейшей детализации на операционном уровне).

Очевидно, что после описания процессов мы получаем наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников. После чего, все бизнес-операции импортируются (по –принадлежности) в существующие классификаторы функций и формально закрепляются за сотрудниками. Здесь, важно, отметить еще раз, что с помощью orgware можно сбалансировать и формально закрепить также права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие Должностные инструкции – мечту многих поколений кадровиков и управленцев.

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”